Как составить программу корпоративного обучения. Примерный план программы управления развитием персонала в организации

Родин Александр Ильич, к.э.н.,
ведущий специалист РНМЦ НО
«Воробьевы горы»

Собраться вместе - это начало.

Держаться вместе - это прогресс.

Работать вместе - это успех

Генри Форд

Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.
Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
 есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
 проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
 описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
 определена потребность в обучении;
 работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Прежде чем рассматривать сущность корпоративного образования, необходимо определиться с понятием «корпорация». Этот термин происходит от латинского слова corporatio, что означает объединение, союз или сообщество . Однако сегодня это понятие имеет гораздо более глубокий смысл. Майкл Хеммер рассматривает термин «корпорация» как нечто большее, чем система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Он подразумевает под этим понятием человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры – корпоративную культуру.
Сегодня корпорация – это не просто объединение людей в каких-то правовых формах. Это некое экономическое объединение, которое имеет общую цель, и, как правило, единую систему управления. Отсюда же вытекают и их общие задачи управления различными процессами и ресурсами: административными, экономическими, HR-ресурсами, финансовыми, производственными, образовательными, системой безопасности, ресурсами по взаимодействию с внешней средой и др. При этом задача создания корпоративной культуры является всего лишь их внешней видимой частью. Исходя из этого понимания термина «корпорация», определимся с новым для нас понятием «корпоративное образование».
Итак, «корпоративное образование» – это система обучения персонала корпорации: от рядового работника до топ-менеджмента, позволяющая обеспечить эффективную подготовку персонала с определенной целью, способствующей достижению миссии корпорации. «Корпоративное образование» – это система накопления и трансляции (передачи) различного рода знаний: экономических, технологических, производственных, организационных, знаний в области корпоративной культуры, профессионально-этических, управленческих и других для эффективного достижения поставленных перед корпорацией целей. Так как цели и миссии корпораций различаются по содержанию, степени амбициозности и агрессивности, то и образовательные задачи, а значит и методы их достижения, также могут в значительной степени различаться.
Корпоративное обучение имеет следующие теоретические основания. Так, в русле андрогогической концепции образования взрослых именно формы коллективной и групповой кооперативной деятельности рассматриваются как наиболее эффективные для развития индивидуальности . Теория и практика психологии утверждает, что развитие личностных качеств, наиболее эффективные изменения в психике человека происходят не в индивидуальной деятельности, а в групповом взаимодействии. Следовательно, задача развития индивидуальности сотрудников, их профессионального роста требует организовать групповые формы обучения, обеспечивающие совместно-разделенную деятельность участников.
Другим основанием корпоративного обучения может служить концепция моделей отношения человека к трудовой деятельности, предложенная Д. МакГрегором в 60-е годы и получившая развитие в трудах А. Маслоу . Д. МакГрегор говорит о двух подходах к оценке отношения человека к труду – модели Х (которая утверждает общую леность человека и вынужденность его трудовой активности для обеспечения базовых потребностей) и модели Y (в основе характеристики данной модели лежит идея самореализации человека в трудовой деятельности).
А. Маслоу, в развитие теории Д. МакГрегора, утверждает проявление в современном обществе модели Z – отношение человека к труду в рамках данной модели характеризуется креативностью, стремлением к самореализации, самоорганизации, самообучаемости, ответственностью за общее дело, потребностью в партнёрстве.
Человеческий капитал – это накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, умений, навыков, способностей и мотиваций. Наиболее удачное определение сущности корпоративного образования вытекает из понятия «человеческий капитал» Человеческий капитал можно рассматривать применительно к физическому лицу, государству и организации. В последнем случае, человеческий капитал рассматривается, обычно, как элемент более общего понятия – интеллектуальный капитал. Сегодня не существует однозначных определений и моделей экономической оценки интеллектуального капитала. В составе интеллектуального капитала организации обычно выделяют три компоненты: Человеческий капитал; Структурный капитал; Рыночный капитал. С учетом этих основных понятий теории человеческого капитала основным содержанием корпоративного образования является развитие человеческого капитала организации, связанное с совершенствованием его знаний, умений, навыков и формированием системы мотиваций.
Переход к непрерывному, в течение всей жизни, образованию, продиктованный темпами развития современной экономики, образования, науки, информационных технологий, выдвигает проблему развития корпоративного образования в число первоочередных задач.
Существенные особенности корпоративного образования:
направленность на непрерывное развитие кадрового потенциала;
взаимосвязь обучения и самообразования;
обучение с жизненным и профессиональным опытом обучающихся;
междисциплинарный характер содержания обучения;
Построение корпоративного обучения строится на основе изучения и учета профессиональных потребностей организации и познавательных интересов специалистов, их должностных функций, служебного статуса и профессионально значимых качеств личности. Корпоративное обучение как часть системы образования взрослых характеризуют многофункциональность, динамизм, опережающий характер развития по отношению к объектам профессиональной деятельности обучающихся.
Следует отметить открытость корпоративного образования, его ориентацию на конечный результат, связанный с решением актуальных профессиональных проблем; гибкость, определяемую возможностью учета объективных потребностей производства и специалистов в их профессионально-личностном развитии. Особенностью корпоративного образования является также участие в нём специфической категории взрослых обучающихся, имеющих базовое профессиональное образование и опыт профессиональной деятельности.
Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности образовательной организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.
Корпоративное обучение ведется силами самой образовательной организации и по её замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать её миссии, видению и стратегическим целям развития.
Наша миссия:
Создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших отечественных практик на основе ценностно-ориентированного подхода для формирования у сотрудников нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии ГБПОУ «Воробьевы горы». Способствовать раскрытию внутреннего потенциала каждого отдельного сотрудника, поиску новых возможностей на пути достижения своих целей.
Наши ценности:
 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - Мы считаем, что профессионализм позволяет успешно достигать поставленных целей и получать необходимые результаты.
 КАЧЕСТВО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - Мы отвечаем за качество нашей работы и выполнение принятых обязательств.
 ОТКРЫТОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ - Мы считаем, что открытость и доступность формируют доверие и способствуют долговременным отношениям и сотрудничеству.
 ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - Мы ценим партнёрские отношения, основанные на доверии, уважении и ответственности и нацелены на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Главной целью корпоративного обучения в ГБПОУ «Воробьевы горы» является создание в образовательном комплексе постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого капитала, становление образовательного комплекса как самообучающейся амбициозной корпорации.
Целями создания системы корпоративного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности образовательного комплекса; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы образовательного комплекса; развитие корпоративной культуры.
Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
развитие управленческого мышления;
формирование профессиональных компетенций;
генерирование новых знаний;
коррекция организационной культуры образовательного комплекса в соответствии с новой стратегией;
гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Задача корпоративного обучения - поддержать тех, кто разделяет корпоративные ценности и готов развиваться, руководствуясь базовыми принципами:
Обучение подчиняется целям организации.
Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их руководителях, руководстве.
Оценка обучения ведется постоянно с применением всех необходимых для этого технологий.
Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
Ценность обучения демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Принципы построения эффективной системы корпоративного обучения:
Принцип непрерывности развития сотрудников.
Принцип нацеленности на опережающее, проактивное развитие образовательного комплекса.
Принцип достаточной мотивации.
Принцип практической необходимости и актуальности.
Принцип системности.
Принцип превалирования обучения в процессе работы, на рабочем месте.
Принцип формирования лидеров.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Принцип объективной оценки качества обучения.

Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.


С функциональной точки зрения особую актуальность приобретает применение форм и методов корпоративного образования в образовательном комплексе.
Обучение вновь пришедших в образовательный комплекс работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре образовательного комплекса, его миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях:
1) когда компетентность сотрудника не позволяет ему эффективно и полностью реализовать свои компетенции;
2) когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов корпоративного обучения выделяются три направления, каждое из которых соотносится с политикой развития человеческих ресурсов образовательного комплекса.
Первое направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
Второе направление – сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на опредёленный контингент, с творческим потенциалом которого образовательный комплекс связывает свои планы на будущее развитие.
Третье направление – программы развития, предназначенные для желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень сотрудников образовательного комплекса, параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.
Все возрастающий поток информации в наше время требует применение новых форм и методов корпоративного обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике.
Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:
– облегчается восприятие нового материала;
– шире используется опыт слушателей;
– доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач;
– слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.
Обучение – двусторонний процесс и обучающийся – активный участник этого процесса. Когда мы говорим об обучении, нас, в первую очередь, интересуют следующие виды активности:
– физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.
– коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.
– познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.
Обучение на рабочем месте в процессе работы (on the job training). Форма подготовки, обеспечивающая тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Данная форма направлена на повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным работником. Данная форма основана на предъявлении усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий – функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы (off the job training). Данная форма реализуется следующим образом:
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внутренними специалистами;
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внешними, приглашёнными экспертами (специалистами);
Существуют разнообразные методы обучения сотрудников на рабочих местах:
включение обучаемого в процесс деятельности другого человека – баддинг (от buddying – «партнёр»);
наблюдение за процессом работы – шэдуинг (от shadowing – «бытие тенью»);
стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);
целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);
раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);
сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);
тренинги;
модульное обучение;
дистанционное обучение;
программированное / компьютерное обучение;
групповые обсуждения (дискуссии);
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций;
Обучение по методу «shadowing». Сотруднику образовательного комплекса предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
обучать подопечных основным приёмам работы;
помогать в освоении производственных процедур;
контролировать текущий результат работы;
помогать в решении актуальных вопросов.
В процессе наставничества выделяются пять основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«я расскажу, а ты послушай»;
«я покажу, а ты посмотри»;
«сделаем вместе»;
«сделай сам, а я подскажу»;
«сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т.д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.
Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития работников, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником комплекса, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).
Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.
Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.
Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.
Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.
Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных собраниях. Экспресс-семинар решает несколько задач:
вдохновение и мотивация группы сотрудников;
сжатое информирование экспертом группы специалистов о некоторой технологии или области знаний;
«разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.
Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов. Семинар работает в нескольких режимах:
групповая работа по выработке новых проектных идей;
мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;
лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;
консультации экспертов;
общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.
В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:
участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;
эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;
координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;
руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.
Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.
Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей комплекса. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 10-14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).
Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.
Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы комплекса. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы образовательной организации и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в организации (например, разработка и проектирование образовательных программ и т.д.).
Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.
Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.
Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать десяти человек. Перед сотрудниками ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.
Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.
Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.
Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:
1) кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы комплекса;
2) кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;
3) кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников комплекса.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников организации в управлении качеством.
Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников.
1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) образовательного комплекса, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.
5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.
6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает в себя около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ корпоративного обучения.
Внедрение системы оценки эффективности корпоративного обучения – повышение качества системы корпоративного обучения для достижения стратегических и оперативных целей организации, повышения ее гибкости, успешности и увеличение отдачи от инвестиций в развитие персонала.
Многокритериальный подход к оценке эффективности обучения и развития
предлагается рядом авторов . Так, в работе предложена многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения, предполагающая рассмотрение процесса оценки эффективности обучения в трех проекциях:
1. Оценка самого учебного процесса и других, сопровождающих его, их входных и выходных параметров, а также текущего мониторинга.
2. Связь системы обучения и других уровней управления организацией через систему оценки эффективности обучения.
3. Оценка экономической эффективности обучения.
Внедрение данной системы позволит обеспечить:
Увеличение отдачи от инвестиций в систему обучения;
Оценку учебных программ с точки зрения достижения стратегических целей и ключевых показателей эффективности;
Определение долгосрочного экономического эффекта обучения;
Оптимизацию системы обучения;
Повышение прозрачности системы корпоративного обучения;
Сокращение издержек на развитие персонала за счет целевого и опережающего обучения;
Выявление и использование технологического и интеллектуального потенциала системы обучения;
Оценку эффективности управления корпоративными знаниями;
Внедрение инновационных разработок/проектов, полученных в процессе обучения, в практику;
Передачу разработанных технологий в организацию.
Процесс проведения оценки экономической эффективности начинается с классификации программ обучения по методам оценки эффективности, а затем разрабатываются сами методики оценки. Рассмотрим некоторые методы оценки эффективности корпоративного обучения с учетом классификации программ:
Во-первых, программы с явным финансовым эффектом, к которым применим метод оценки Net Present Value (NPV). В данном случае следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности с помощью методологии оценки дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности с использованием концепции «альтернативных издержек». Показатель NPV позволяет рассчитать долгосрочный эффект обучения только в том случае, если можно вычислить явные «выгоды» обучения: увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса, технологического процесса; повышение производительности; и т.д. Однако на практике традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого образовательной программой.
Во-вторых, программы с неявным финансовым эффектом, к которым можно применить метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). При этом осуществляется разработка методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу Cost-benefit analysis и его разновидностей. Однако и этот метод анализа экономической эффективности удается на практике применить далеко не ко всем образовательным программам.
В-третьих, программы обучения с целями «стратегического соответствия», к которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC». Следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу «Реализация показателей BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и развитие» через программы обучения». В данном случае наиболее эффективны и приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые сотрудникам организации для преодоления «стратегических разрывов», которые отражаются на стратегических картах целей организации в целом и ее направлений. Реализация стратегических карт целей и показателей позволяют добиться целевых стратегических показателей, сформулированных в стратегии организации.
Образовательные программы действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач, а наличие внутренней мотивации сотрудников необходимо для придания осмысленности процессу обучения. Из направлений оценки слушателей следует использовать:
Формирование критериев отбора слушателей для обучения;
Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики);
Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;
Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;
Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;
Сопоставление результатов обучения с заявленными стандартами и исходными целями обучения.
Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.
Модель многомерной оценки эффективности корпоративного обучения позволяет оценивать:
во-первых, как сам процесс обучения, так и ряд сквозных процессов, сопровождающих его, их входные и выходные параметры, выстраивать развернутую систему обратной связи, учитывать стратегические цели организации;
во-вторых, связь системы обучения и других уровней управления организацией;
в-третьих, экономическую эффективность долгосрочного корпоративного обучения.
Система корпоративного обучения является основным элементом системы профессионального развития работников образовательной организации на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. К основным этапам системы профессионального развития работников образовательной организации можно отнести следующие направления действий:
Установление целей образовательной организации и определение приоритетов. Основным условием эффективности системы развития работников образовательной организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями организации. После того как определены долгосрочные, стратегические цели развития организации, возможно определение приоритетов в корпоративном обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На базе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации.
Программа обучения работников должна состоять из следующих блоков: обязательное обучение; адаптация и обучение молодых специалистов; повышение квалификации специалистов; подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв; продажа образовательных услуг; самостоятельное обучение.
Контроль качества обучения и формирования базы знаний. Постоянный контроль качества корпоративного обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие работников, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения с целью принятия оперативных решений, позволяющих сделать обучение максимально эффективным.
При обучении руководителей, входящих в резерв, рассматриваются вопросы только в части программы развития работников, при этом не затрагиваются вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.
Продажа образовательных услуг сторонним организациям позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.
Самостоятельное обучение позволяет работникам обучаться в более гибком режиме, в удобное для них время, и самостоятельно выбирать направление обучения. Используя электронное, дистанционное, он-лайн-обучение при повышения квалификации работников, предоставляется возможность обучения в сжатые сроки при финансовых затрат в основном только на этапе внедрения.
Современное развитие корпоративного обучения характеризуется интеграцией внешних и внутренних ресурсов обучения. В связи с разнообразием форм организации современного корпоративного обучения следует подчеркнуть его ключевую особенность - единую систему управления знаниями, которая интегрирует внутренние и внешние ресурсы для организации корпоративного обучения.
В заключение скажем, что создание эффективной системы корпоративного обучения следует рассматривать как один из элементов корпоративной устойчивости, который призван обеспечивать не только постоянное воспроизводство ключевых и уникальных корпоративных компетенций, трансляцию корпоративной культуры, но и быть инкубатором инновационного потенциала образовательной организации (корпорации).

Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics

Корпоративное обучение персонала - способ создания сплачённой команды профессионалов, подготовленных к любым изменениям и способных достичь любых высот в бизнесе.

Корпоративное обучение персонала

Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности корпоративного обучения персонала, чаще всего, имелась ввиду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках прошедших процедуру внутрифирменного "повышения квалификации". При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно "эффект", а не способ его создания. Поэтому вопрос "достижения эффективности" считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста.

В некоторых же случаях, когда вера в способности тренера была высока, причины искались в неспособности персонала, а вернее в его "обучаемости" и "необучаемости". Поэтому, в рамках этого представления, персонал старался проверить на эти два параметра, либо при высокой вере в способности персонала искали причины отсутствия должного эффекта в самом тренере. Во всех этих случаях результатом неудовлетворенности могли быть: замена персонала, замена тренера или полное разочарование в учебном процессе, как факторе, ведущем компанию к успеху. При таком подходе нагрузка по работе над созданием наивысшего эффекта от обучения персонала ложилась в большей степени на самого тренера и была его прямым интересом. Сегодня же, с огромным удовольствием можно наблюдать коренное изменение отношения к этому вопросу. О корпоративном обучении персонала все чаще уже говорят как о систематическом хорошо планируемом процессе, к которому нужно соответствующим образом готовиться и учитывать при этом целый ряд факторов. И что особенно важно, что сегодня уже большинство компаний пришло к пониманию, что корпоративное обучение персонала не заканчивается вручением сертификатов участникам, галочкой в корпоративном журнале и коллективной фотографией участников.

Какие же факторы необходимо учитывать тренеру и компании для достижения максимальной эффективности при организации и проведении внутрифирменного обучения персонала, а также при внедрении полученных навыков на практике? Чтобы ответить на этот вопрос и не упустить все наиболее важные составляющие, давайте, условно разделим весь процесс достижения эффективности на три этапа: до, во время и после. На этапе "до" мы обратим внимание на вопросы, связанные с планированием, организацией и подготовкой к обучению персонала. Здесь важны будут и организационные аспекты: где, когда и в каком составе. Но и не менее значимы аспекты желания и настроя к обучению. На этапе "во время" мы рассмотрим те факторы, которые наиболее часто влияют на процесс проведения учебного семинара-тренинга и эффективность восприятия новых компетенций. Что касается этапа "после", то здесь важным будет понимание, что вообще есть "эффект" и "эффективность". А также затрагиваются как вопросы сопровождения и внедрения, так и другие важнейшие организационные факторы, которые в существенной мере влияют на результативность проведенного корпоративного обучения персонала.

"До"
Важность этого этапа вполне очевидна. Ведь именно он уже делает первую закладку в эффективность всего дальнейшего процесса обучения персонала. Именно на этом этапе, мы имеем возможность предусмотреть целый ряд факторов и решить все вопросы наиболее оптимальным образом, с учетом конкретных задач и уровня персонала.

Давайте, обратим внимание на наиболее существенные моменты и вопросы подготовительного этапа. К ним относятся:
1. Как?
2. Где?
3. Когда?
4. В каком составе?

Как? Это в первую очередь определенность по вопросу чему будем учить, каким способом и с каким тренером. Ответ на вопрос "чему?" можно получить следующими способами:
Компания (руководство, отдел персонала, внешние консультанты), исходя из стоящих перед компанией задач, определяют необходимые компетенции для данной группы персонала или всей компании. Составляют возможные темы программ и проводят мониторинг рынка. Затем, исходя из потребностей компании и ее возможностей, выбирают из всех предложений максимально соответствующее запросам компании.
Сотрудники сами инициируют потребности в новых знаниях и навыках. Компания выбирает из имеющихся на рынке предложений. В такой ситуации бывает, что сотрудники не просто инициируют потребность в обучении, а уже сами выбирают заинтересовавшую их программу. Здесь компания принимает решения с учетом соответствия данного запроса потребностям компании, учитывает и свои возможности. При определенном уровне развития персонала можно использовать свободный выбор семинара, как мотиватор за конкретные достижения.
Программа корпоративного обучения персонала разрабатывается с комплексным учетом всех факторов:
1) специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций,
2) запросов инициируемых сотрудниками. В этом случае можно использовать тесты для выявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках.

Эффективным будет не просто выбирать готовые программы на рынке, а вместе с тренером и консультантом корректировать и адаптировать имеющиеся предложения с целью максимально приблизить их к практическим ситуациям деятельности компании и даже разрабатывать новые эффективные программы под конкретные задачи компании.

Без такого плотного взаимодействия с тренеров не всегда удается достичь максимального эффекта при выборе готовых программ из имеющихся на рынке предложений.

Что касается способа, то всегда в первую очередь возникают два важных аспекта:
1.Открытые или закрытые семинары-тренинги
2. Выбор между лекциями, семинарами, тренингами и иными видами обучения.

Открытые программы хороши для обучения отдельных сотрудников, как дополнительное поощрение и для посещения специфических программ, а также для продолжения обучения. Их преимуществом является возможность выбрать программу по уровню и тематике максимально подходящую для развития конкретного сотрудника. Есть возможность завести новые деловые связи, обсудить различные аспекты деятельности с коллегами из аналогичной или иных сфер бизнеса. Можно обменяться опытом, а также оценить свой профессионализм.

Достоинством корпоративной программы обучения персонала является максимально возможная приближенность к специфики деятельности участников, возможность увидеть профессионализм коллег и оценить собственный, обсудить возникающие в работе ситуации и обменяться опытом с коллегами, проявить себя. Также часто можно наблюдать усиление командной сплоченности и поднятие корпоративного духа.

Часто такие программы являются и более экономичными, тем более при группах более 5-6 человек. Но даже и при небольших группах они целесообразны, так как тренер может уделить максимум внимания каждому участнику и максимум навыков отрабатывается на самом занятии. Это значительно облегчает период внедрения для участников и пост-тренингового сопровождения для тренера.

Конкретный же выбор должен определяться в каждой ситуации отдельно. Безусловно, наиболее оптимальным будет сочетание различных методов обучения персонала, так как каждый имеет свои преимущества.

Часто бывает и так, что компания, направляет одного или нескольких сотрудников на открытые программы. При позитивном опыте, следующим шагом следует корпоративный семинар или серия таких семинаров в рамках разработанной программы развития персонала.

Следующий вопрос по выбору метода корпоративного обучения персонала в большей степени связан с выбором оптимального соотношения теории и практики. Безусловно, максимальная отработка происходит на тренинге. Однако, сам объем информации бывает не высок. На семинаре в большей степени акцент делается на получение оптимального объема информации, обсуждение различных аспектов. Сам же груз ответственности за внедрение полученных знаний на практике ложиться на осознанность и способности самих участников. Если корпоративное обучение персонала происходит не впервые, уровень участников позволяет, либо предусмотрено последующее сопровождение, то конечно для компании эффективным будет получить максимум компетенций. Однако, следует учитывать и специфику программы. Чему мы собираемся учить и какого эффекта хотим достичь.

Оптимальны семинары-тренинги. При этом, так как на рынке бизнес-образования нет жестких критериев по соотношениям теоретической и практической части, то можно рекомендовать в каждом отдельном случае уточнять особенности конкретной программы.

Следует также отметить, что имеет место и индивидуальное предпочтение участников. Кому больше нравится небольшое количество приемов, но зато жесткий тренинг с отработкой до результата. А кто-то предпочитает получить максимум полезной информации, попробовать новый прием или подход, а отрабатывать уже самостоятельно.

Весьма важным вопросом является, конечно же, выбор тренера. Очень популярно смотреть резюме тренера и запрашивать рекомендации. Однако, ни то ни другое при наличии и эффектности не гарантирует успешности семинара-тренинга именно в вашей компании. Безусловно, профессиональная биография важна, однако, больше внимания следует обратить на практический опыт тренера и его реальные достижения. Где работал сам? В каких компаниях и что проводил? Были ли долгосрочные проекты и как много?

Однако, следует отметить, что узнаешь и о таких ситуациях, когда именитый тренер разочаровал конкретного заказчика, а тренер без большого списка регалий с душой подошел к процессу, максимально учел запросы компании заказчика, установил контакт с группой и получил максимальный эффект.

Поэтому, оптимально познакомиться с тренером и посмотреть на него, как на личность. Переговоры в свободной форме общения позволяют уже видеть, является ли сам тренер носителем навыков, которым будет обучать, как он рассказывает о своей программе, легко ли проходит процесс общения?

Однако, все же следует не забывать, что "симпатичность" не всегда гарантирует эффект. Поэтому, безусловно, надо опираться на все факторы как формальные, так и субъективное впечатление. К формальным факторам можно отнести такие важные аспекты как активность тренера: реальная загруженность, участие в различных проектах, наличие публикаций, личного сайта, участие в конференциях и иных профессиональных мероприятиях. Важны отзывы, особенно, которые получены не по запросу. Важно, когда вам рекомендуют клиенты и участники, которые остались довольны на столько, что сами везде делятся своим впечатлением. Постарайтесь посетить один из семинаров-тренингов. Вобщем, собирайте разностороннюю информацию и прислушивайтесь к своему впечатлению. Обратите внимание, о чем говорит тренер на переговорах. О себе? О программе? О будущих результатах? Или все же он задает вопросы и внимательно вас слушает? Не трудно догадаться, что лишь последний вариант говорит не только о профессиональном, но и индивидуальном подходе к вашим потребностям и с наилучшей стороны характеризует потенциального "учителя" для ваших сотрудников.

Где?
В своих стенах уютно и комфортно. Если есть свой оборудованный класс, то вполне эффективно. Однако, сразу следует организовать учебный процесс так, чтобы не отвлекали рабочие вопросы. Безусловно, текущие возникающие вопросы, весьма важны, однако подобное прерывание учебного процесса не только снижает эффективность для конкретного сотрудника, но и отвлекает всю группу, а также осложняет работу тренера. Если подобного эффекта удается избежать, то свой хорошо оборудованный класс может быть отличным местом корпоративного обучения персонала.

В специальном классе и за пределами компании проводить занятия эффективно по нескольким причинам:

• Возможность сменить обстановку
• Не отвлекают рабочие вопросы
• Профессионально оборудованный класс
• Возможность эффективно организовать вопросы питания и отдыха участников
• Семинар приобретает более яркую окраску корпоративного мероприятия, а не просто части рабочего процесса

Еще один вариант - выездные семинары. Например: на природе или в учебном классе, но в другой стране. Безусловно, такие семинары могут стать ярким событием корпоративной жизни. Важно, конечно, чтобы эффектность мероприятия была не в ущерб его эффективности.

Когда?
Тогда, когда есть возможность собрать всех участников без серьезного ущерба для рабочего процесса и притом в состоянии оптимальном для эффективного восприятия новой информации. Это, если ответить одним предложением. Реалии же в компаниях обычно таковы:
1. Выходные дни.
Основной плюс: рабочий процесс не страдает, но при этом и не мешает участникам полностью погрузиться в учебный процесс. Основной минус, если задействованы оба выходных, то сотрудники могут быть уставшими после рабочей недели и на работу выйдут не отдохнувшими.
Но многое может зависеть от самого семинара-тренинга и способности тренера организовать процесс на достаточно увлекательном уровне не в ущерб результативности. В этом случае, обучение воспринимается, как интересное мероприятие, которое позволяет отвлечься от рабочих будней и пообщаться с коллегами. Также подобное впечатление зависит и от таких факторов, как корпоративная культура (отношение в компании к обучению, взаимоотношения в коллективе), внутренняя и внешняя мотивация к обучению, личностные особенности восприятия каждого отдельного сотрудника. Приходится сталкиваться, правда, и с таким нюансом, как необходимость уделить выходные домашним и семейным делам, недовольство членов семьи, невозможность оставить с кем-то детей. Однако, при должной заинтересованности, как правило, сотрудникам удается разрешить все эти проблемы, и они находят возможность посвятить эти дни запланированному мероприятию. Здесь, конечно, играет роль и своевременное оповещение участников о подобном мероприятии.

2. Один выходной день.
Здесь плюсом является возможность и отдохнуть и решить семейные дела в оставшийся свободный день. Какой же день стоит выбрать? На первый взгляд, следует после рабочей недели дать сотрудникам отдохнуть. Однако, из опыта, можно порекомендовать выбирать субботу. Так, как многие очень бурно отдыхают, либо оказываются на столько перегружены бытовыми вопросами, что на занятия приходят в менее "пригодном" состоянии, чем после рабочей недели.

3. Полный будний день.
Если такая возможность у компании есть, то это самый хороший вариант. Так как корпоративное обучение персонала рассматривается, как часть рабочего процесса, что повышает серьезность мероприятия и ответственность участников. Сотрудники даже при низкой начальной мотивации к обучению достаточно охотно воспринимают такой вариант, хотя и здесь бывают исключения. Единственный серьезный минус: могут возникнуть проблемы в организации рабочего процесса, либо сотрудники сильно отвлекаются даже находясь вне стен компании. Очевидно, что многие вопросы поступают на мобильные телефоны. В этом случае, даже если громкость аппарата выключена и участник продолжает корпоративное обучение персонала, заметно, что он мыслями все равно более отвлечен, чем в положенный выходной. А часто и сами сотрудники не могут себе позволить не ответить на звонок клиента, зная, что тот ждет от них информации, либо в самом разгаре вопрос заключения сделки.

Эффективно ли совместное обучение сотрудников с отличными задачами? Да, в семинарах по командообразованию, корпоративной культуре, личностному росту, тайм-менеджменту и другим темам, где происходит обучение универсальным приемам не привязанным к конкретной специфике. Но даже в специализированных семинарах при грамотной организации учебного процесса, можно эффективно отработать особенности реализации для каждого и с пользой для остальных участников.
Эффективно ли корпоративное обучение сотрудников разного должностного уровня, особенно уровня начальник-подчиненный?
Присутствие участников разного должностного уровня особенно на семинарах с весомой тренинговой частью, конечно нежелательно. Это осложняет работу тренера или влияет на поведение всех участников: "подчиненные" более зажаты и воспринимают каждое упражнение как аттестацию, а "руководители" не всегда готовы показать себя перед "подчиненными" либо им трудно сдержаться от комментариев. Многое конечно опять же будет зависеть от темы семинара, особенностей корпоративной культуры, возможностей участников правильно настроиться на учебный процесс и осознать равенство ролей для всех. Также важно и умение тренера грамотно себя вести в этой ситуации. При правильном подходе, руководители могут не только не мешать обучению "подчиненных", но и стать главными помощниками тренера в Процессе обучения. И подтверждением тому может быть не однократный успешный опыт подобных семинаров-тренингов.
Еще один вопрос, это оптимальное количество. Количество зависит от конкретной программы и способностей тренера. Для тренинга идеальная группа - восемь человек. Однако, например, не всегда есть возможность и целесообразность делить отдел на части, если в отделе больше людей.

При очень большой группе, в отдельных случаях деление на подгруппы будет весьма желательно. Однако ни один раз приходилось работать и с достаточно большой для тренинга группой и весьма успешно. Важно при подготовке к семинару учитывать этот аспект и при подаче материала и главное при организации упражнений на отработку новых приемов. И упражнения и деловые игры должны задействовать всю группу, независимо от ее размера. При грамотной организации в таких группах часто возникает особая динамика и атмосфера, которая держит участников в тонусе и заставляет мобилизовать все свои способности. Зато и впечатления остаются очень яркие. Если тренер готов к такой нагрузке, то почему бы и нет?

Однако обращать на это внимание следует обязательно. Так как учебный семинар - это не эксперимент для персонала и не тест на способности тренера удержать большую группу. Лучше избегать ситуаций, где могут возникнуть осложнения и быть потери эффективности.

Максимальный же эффект во всех случаях будет достигаться при соответствующей мотивации. С одной стороны, правы руководители, которые считают, что если у сотрудника нет мотивации (внутреннего желания) к обучению, то и не нужен такой сотрудник, так как он не будет развиваться вместе с компанией. С другой стороны, важно помнить, что лишь малая часть людей имеет внутреннюю постоянную потребность в развитии, как черту характера. Остальные будут стремиться к обучению, если будут мотивированы напрямую, либо будут видеть каким образом обучение поможет им достичь других целей (например, результатов в работе, которые позже выразятся в более высокой зарплате или должностном повышении). Кроме того, важно помнить, что существует и уровень неосознанной некомпетентности, когда сотрудник "не знает, чего он не знает". Поэтому часто сотрудники, которые неохотно шли на семинар, так как считали, что все знают, вдруг начинали испытывать сильные интерес уже во время обучения. Это происходило тогда, когда они узнавали или видели, как много еще есть того, чего они не знали и не использовали.

"Во время"
Эффективность данного этапа часто определяется тщательностью и правильными решениями на этапе подготовки. Однако, есть целый ряд примеров, когда именно профессионализм тренера позволят эффективно использовать все факторы и гибко реагировать на любую ситуацию. Для успешности очень важна атмосфера семинара. Бесспорно, общий настрой и личности участников во многом определяют психологическую обстановку на таком мероприятии и все же очень многое зависит от способности тренера создавать и поддерживать максимально комфортную и доброжелательную атмосферу между участниками.

На эффективность влияет и использование различных средств обучения: сочетание информационной и тренинговой части, групповые и индивидуальные упражнения, видео-запись с последующим просмотром, сопровождение слайдами, использование фрагментов фильмов и многое другое. Хотя следует заметить, что в зависимости от специфики темы и особенностей тренерской методики эффективным может быть и самый простой вариант, когда у тренера его технический инструментарий состоит только из флипчарта и маркера, а в некоторых случаях только голоса и жестов.

"После"
Основное правило повышения эффективности пост - учебного периода - это внедрение полученных знаний! Самое главное, не пустить все на самотек.

Одним словом, прошедший обучение персонал нуждаются в сопровождении. Степень и форма сопровождения определяются в каждой конкретной ситуации. Весьма эффективным является уже сам факт существования системы контроля за полученными компетенциями. Такая система может быть составной частью плановой аттестации или выступать как отдельный процесс. При этом, во втором варианте, могут использоваться следующие методы:
- Тесты, опросники
- Деловые игры, имитирующие рабочие ситуации
- Контроль и наблюдение на рабочем месте
- Собеседование индивидуальное или групповое
- Экзамен
- Обмен мнением, обсуждение результативности на запланированных совещаниях/собраниях/рабочих - мероприятиях

Сопровождать желательно должен консультант, который проводил корпоративное обучение персонала. Это наиболее оптимальный вариант, так как такой специалист не только владеет всеми компетенциями, но и методикой внедрения полученных знаний в ежедневную практику. Если такой возможности нет или конкретная ситуация в компании позволяет, то в качестве "кураторов внедрения" новых компетенций могут выступать сотрудники службы персонала, непосредственные руководители или даже более опытные сотрудники. В любом случае следует рекомендовать полное или частичное участие тренера в этапе сопровождения, так как это дает наибольший эффект и при этом повышает ответственность тренера за конечный результат.

Не трудно заметить, что сопровождение имеет две составляющих: контроль и содействие во внедрении. Так как контроль, хотя и мотивирует к повторению пройденного материала, не является достаточным средством результативного применения полученных знаний. Конечно, особенно на начальных этапах обучения необходима помощь в применении таких знаний. Такая помощь не только мотивирует к применению, но и позволяет сразу получать обратную связь в правильности использования новых приемов и компетенций. Кроме того, даже самая грамотно составленная программа не может предусмотреть всех ситуаций, которые могут возникнуть на практике. В этом случае возможность разобрать любую ситуацию и получить рекомендацию тренера поможет сотруднику гибко адаптировать новые знания к реальной практике. При этом, что очень важно, сотрудник не потеряет уверенность в собственных силах и веру в эффективность в использованных приемах.

Необходимая же интенсивность сопровождения определяется целым рядом фактором, среди которых в первую очередь:
- Индивидуальные способности прошедших обучение
- Внутренняя мотивация к развитию
- Существующая мотивация в компании
- Содержание учебной программы, возможность отработки на семинаре-тренинге
- Особенности компетенций
- Уровень квалификации и опыт сотрудников
- Сложность навыков и компетенций
- Требования и возможности компании
- Особенности деятельности и ее специфика
- Способность и профессионализм тренера
- Использования очных и заочных методик сопровождения

От "эффекта" к "эффективности"
На первый взгляд может показаться, что эти два такие похожие по звучанию и написанию слова означают одно и тоже. Однако, разница в их значении весьма существенна и именно она влияет на восприятие результативности учебного процесса и помогает сделать правильные выводы.

"Эффект" - это видимый результат. Этот видимый результат-эффект может проявляться уже даже на этапе "до", что может выражаться заинтересованностью персонала, подъемом энтузиазма, "мотивированностью", повышением лояльности, как к руководству, так и к компании в целом. Что, несомненно, весьма позитивно влияет на рабочий процесс.

Если же вы стали наблюдателем противоположной картины, то уже надо задуматься над факторами, которые ее могли вызвать и о начальных ожиданиях по эффективности, как во время обучения, так и после.

На этапе "во время" речь может идти о настроении во время занятий, интересе к материалу, активности во время занятий (вопросы, участие и поведение в деловых играх, индивидуальных и групповых упражнениях). Если обучение персонала идет с удовольствием, участникам нравится сам процесс, тренер и интересен материал, то это уже позитивный фактор. Хорошим "эффектом" является способность участников "верно" выполнить все задания и упражнения, как аналитические, так и трен
инговые. Такие упражнения обычно предусмотрены во время занятий для закрепления пройденного материала и контроля его усвоения (понимания). Это стандарт работы профессионального тренера. Однако, не будет лишним поинтересоваться об этом еще на этапе подготовки к обучению и при выборе тренера. Имеет смысл и может быть весьма эффективным во всех отношениях процесс обсуждения с тренером не только общего впечатления от группы, но и конкретной оценки уровня всех участников, а также оценки тренером "эффекта" при выполнении участниками различных упражнений и заданий. Это поможет увидеть отношение и подход тренера, а также своевременно сделать выводы об "обучаемости" сотрудников и их текущем уровне, правильно спланировать и организовать пост-тренинговое сопровождение, вовремя обратить внимание на другие организационные факторы. Еще одним элементом оценки эффекта "во время" являются анкеты-опросники, которые раздаются участникам в конце семинара-тренинга и позволяют оценить их первое впечатление.

Однако, сразу хочу обратить ваше внимание, что хотя и полученный "эффект" на данном этапе весьма важен и существенен, он вовсе не гарантирует последующей результативности. Бывают в практике ситуации, когда "эйфорическое" настроение, созданное профессионалом-тренером на семинаре продержавшись неделю или чуть больше постепенно улетучивалось, не оставив никакого видимого следа ни в дальнейшем настрое прошедших корпоративное обучение ни в результативности их работы. Такое может происходить, если сам семинар был построен как "шоу", которое вызывало должную реакцию на момент его показа, а затем вызывало разочарование участников или руководства компании, так как полученные знания при всей эффектности их донесения оказались не применимы в конкретной компании или вообще трудны (невозможны) для практического применения. Правда, такая ситуация может возникнуть и не только по причине намеренного создания тренером "шоу-эффектов" и ориентации на "первое впечатление". Причина может быть в неверном выборе темы и содержания семинара, когда не учитывались специфика деятельности компании, особенности работы участников, текущие потребности и задачи компании. Примером может быть проведение в одной компании семинара по маркетингу, организованного для продавцов. Тема для всех оказалась интересна, подача материала тоже была великолепна. Однако, в силу малого влияния продавцов в данной компании на маркетинговые задачи их знания оказались не востребованы и не применимы. А вот необходимых навыков продаж было недостаточно для успешного выполнения своих непосредственных задач. Как "эффект" - низкий результат личных продаж, низкая оплата и падение мотивации. Все это, конечно, быстро заставило забыть впечатление о замечательном семинаре по маркетингу. Хотя, бесспорно, полученные знания могут оказаться вполне "эффективны" и будут успешно применяться этим сотрудниками в иных условиях. Но для компании важен результат, которые мог бы отразиться на ее успехе, а не последующие успехи каждого отдельного сотрудника в других местах работы. Так как цели организации, несомненно, далеки от благотворительного обучения во имя обучения. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности.

Далее, говоря об эффекте после обучения, следует отметить такие видимые результаты как подъем внутренней и внешней мотивации в работе сотрудников, удовлетворенность сотрудников, способность воспроизвести большую часть материала спустя неделю после обучения, месяц и более. Хорошим эффектом будет стремление применять полученные знания, обращение к материалу в ходе ежедневной практики, заметные изменения в поведении людей и их способности выполнять различные рабочие функции. Главный "эффект" - это конечно способность проходить аттестационные мероприятия, выполнение корпоративных стандартов, улучшение результатов в самой работе, достижение заданных критериев успешности.

Что касается "эффективности", то это понятие, безусловно, может включать все элементы "эффекта" и все же оно шире. Так как эффективность - это не просто видимые изменения, затрагивающие сотрудников-участников семинара. Это в значительной мере эффект отраженной на деятельности всей организации и ее успехе. Есть ли результаты в деятельности самой организации? Достигнуты ли те цели и задачи, которые мы ставили перед корпоративным обучением? А какими усилиями это было достигнуто? Только ответив на эти вопросы, можно в значительной степени оценить именно эффективность обучения. Но и при этом необходимо учитывать и влияние других факторов: изменение системы мотивации, организационных аспектов, рекламной или иной активности.

Поэтому, только работая над всеми составляющими корпоративного успеха и приводя их в оптимальное состояние, можно и более достоверно оценить и в реальности получить весомый "эффект" от корпоративного обучения персонала, достигая при этом максимальной эффективности.

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

В условиях динамично развивающихся технологий, внедрения новых программ базовое образование не обеспечивает надлежащей квалификации персонала, возникает необходимость в получении новых знаний и навыков. Профессиональное обучение и переподготовка персонала становятся потребностью. На помощь приходит система обучения персонала.

Выделяют три основных вида:

• профессиональная подготовка кадров;
• переподготовка кадров (переквалификация);
• повышение квалификации кадров.

Рассмотрим каждый вид подробнее.

Подготовка персонала

Профподготовка направлена на обучение и развитие персонала, по результатам прохождения которой обучаемый приобретает квалификацию, овладевает специальными познаниями и навыками. Соответственно, его ценность как специалиста повышается.

Переподготовка

Когда необходимо приобрести новые необходимые навыки, знания или умения, освоить другую профессию или при изменении профессиональных требований к выполнению той или иной работы, тогда переподготовка — ваш вариант.

Повышение квалификации

Этот вид называют профессиональным совершенствованием. Он необходим тем работникам, которые хотят улучшить уровень знаний, стремятся к повышению в должности либо в ситуациях, когда к работе предъявляют повышенные требования.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

1. Копирование. М етод основан на повторении обучаемым действий более опытного специалиста, копируя их. Чем точнее он повторяет, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
2. Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь принятым сотрудником при трудоустройстве. Он включает в себя информацию о предстоящем функционале, знакомит с новой должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
3. Наставничество. Метод актуален там, где требуются практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый усвоил полученные навыки.
4. Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников.
5. Делегирование. Под делегированием понимается временная передача полномочий от одного лица другому для получения последним новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в командировку, и он хочет временно делегировать полномочия другому лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо постепенно обучить это лицо, для чего дают какие-то поручения, связанные с исполнением полномочий.
6. Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.

Образование вне рабочего места

Наиболее эффективным считается учеба вне рабочего места. Это фронтальные занятия (лекции), активные образовательные мероприятия — конференции и семинары, работа в команде, общение с экспертами и прочее. Рассмотрим более подробно основные из них.

Лекции

Этот метод используется, когда необходимо быстро передать в компактной форме большой объем информации. Лекции — отличный способ получения теоретических знаний, при котором обучение проводят эксперты. У этого метода есть достоинства и недостатки. Например, отсутствие обратной связи и невозможность установить, насколько хорошо слушатели усвоили материал, к достоинствам относятся низкие финансовые затраты и подача большого объема информации за сравнительно короткий срок.

Семинары и конференции

Этот метод является более активным, по сравнению с лекциями, поскольку в процессе учебы есть возможность коллективного обсуждения различных аспектов темы, благодаря чему совершенствуется логическое мышление. Кроме того, в отличие от лекций, занятия проводятся небольшими группами, есть возможность разобрать сложные моменты, используя как опыт преподавателя, так и обучающихся. По результатам дается оценка эффективности обучения персонала.

Деловые игры

Игровой формат предполагает разыгрывание ситуации, в ходе которой обучаемым предлагают решить поставленную задачу.

Тренинги

Корпоративное обучение персонала в команде или тренинг подразумевает постановку перед группой одной задачи, которую совместными силами они должны решить. Для наиболее эффективной работы с коллективом руководителю тоже необходимо участвовать в таких занятиях.

Самостоятельное обучение

При таком методе работник самостоятельно изучает предложенный материал. Обучение проходит в виде изучения аудио- или видеоуроков, работы со специальными программами. К плюсам подобного метода относится: собственный темп прохождения, отсутствие привязки к конкретному месту и времени изучения, экономия средств и времени. К минусам — отсутствие контроля, невозможность задать вопросы по изученному материалу, снижение мотивации.

Как организовать обучение персонала

Чтобы грамотно все организовать, составляется программа обучения персонала, которая включает в себя определенные шаги, следуя которым мы достигнем оптимальных результатов. Предлагаю составить пример плана обучения персонала на предприятии.

Шаг 1. Определяем цель учебы, что вы ждете. Какова цель проведения. Возможно, это повышение мотивации работников или создание кадрового резерва, повышение производительности и качества труда или подготовка сотрудников к изменению направления деятельности.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат учебы. Какие формы обучения персонала будут использоваться. Определить это важно, потому что этот фактор влияет на эффективность процесса. Форма дистанционная или в виде прямого контакта непосредственно с инструктором. Выбирают исходя из удобства и специфики каждой организации.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы. В некоторых компаниях имеются собственные учебные центры, где разрабатываются обучающие программы. Если таких центров в вашей организации нет, обратитесь к специальным фирмам, которые профессионально занимаются разработкой этого продукта.

Шаг 4. Находим и подготавливаем тренеров. Для проведения мероприятия нужен специалист по обучению и развитию персонала — тренер. Необходимо периодически проверять уровень его подготовки и своевременно отправлять на повышение квалификации. Если же такого лица в организации нет, то его приглашают извне. Но прежде чем остановить выбор на ком-то, обязательно ознакомьтесь с отзывами, запросите документы, подтверждающие квалификацию и уровень профессионализма.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия. Начинаем с утверждения графика и программы. Обучающие организации предоставят образец программы обучения персонала. Руководителю не следует самоустраняться от процесса. Процесс обязательно контролируют, например директор по персоналу: обучение сотрудники будут проходить более ответственно, зная, что руководство держит руку на пульсе. По результатам прохождения составляется протокол обучения персонала.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал. Чтобы определить, насколько проведенные мероприятия были полезными и эффективными, проверьте полученные работниками знания. Лучше всего это сделать в форме тестов, что позволит выявить и скорректировать слабые места в переподготовке. П ри несогласии работника с итогами тестирования, при обжаловании у работодателя будет наглядное подтверждение его результатов.

Шаг 7. Анализируем результаты и подводим итоги. По итогам сотрудникам выдают анкеты, которые покажут уровень удовлетворенности пройденным курсом. Дополнительно проводят перестановки кадров, меняют оплату труда, формируют кадровый резерв. Этим работодатель стимулирует своих сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.