Стая копирует вожака. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость

Но практически каждый пойманный сотрудник идет и что-то бормочет себе под нос.

Я слышал, что они бормотали. Они бормотали: «На себя посмотрите, %№ды!»

Потому что эти два руководителя большой величины обычно приезжали на работу спустя два, а то и три-четыре часа после начала рабочего дня.

Они не имели права учить подчиненных приходить вовремя. Не могли, потому что люди сами все прекрасно знают и понимают и опаздывают именно из-за этого.

Нельзя заставить сотрудников бриться, если у тебя борода.

Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах.

Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу.

«Начальство не опаздывает, начальство задерживается», – скажут мне находчивые и веселые менеджеры. Братцы, это вы потом своим клиентам расскажете, которые позвонили через пятнадцать минут после начала вашего рабочего дня, а трубку никто из ваших Воинов Света так и не взял. И виноваты будете в первую очередь вы сами.

Я знаю сколько угодно отмазок менеджеров на этот счет.

«Вот когда я был линейным сотрудником, я всегда приходил вовремя».

«Я отрабатываю свои восемь часов, просто работаю с 12 до 20 без перерыва на обед».

«Я же не работаю напрямую с клиентами, значит, мне бриться не обязательно, и костюм я могу не носить».

«Я столько всего прочитал, и вообще, у меня интуиция хорошая, поэтому мне сейчас читать не обязательно…»

Можно сколько угодно сетовать на то, что твои люди не такие, как ты, сокрушаться по поводу того, что «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Но при этом не стоит забывать, что тебя всегда оценивают, потому что ты публичный человек.

После того как ты надел погоны менеджера, за тобой стал следить Большой Брат. Он все видит. Все твои проколы, проступки, осечки, ошибки, слабости теперь выводятся на большой центральный монитор, перед которым сидят твои сотрудники и оценивают тебя.

«Мой директор говорит, что надо чистить зубы, а сам-то, сам-то…»

«Мой руководитель утверждает, что бросил пить, значит, и пиво дома под одеялом тоже нельзя, а он…»

«Мой менеджер ратует за то, чтобы все пели гимн офисного работника Семена Слепакова, а сам прячется в кабинете, когда начинают его исполнять»…

И после каждого многоточия можно добавить: ЗНАЧИТ, И МНЕ МОЖНО!

Но на самом деле – все это значит , что мой начальник не следит за своими словами, у него низкий авторитет, с ним лучше не иметь дел, и все остальные сопутствующие куски грязи, которые моментально к вам прилипнут.

А если мой начальник – эталон дисциплинированности, подтянутости, мужественности (женственности) и образец поведения, значит , он может требовать и с меня, значит , он для меня пример, значит , все по справедливости, «по понятиям», как любят у нас говорить.

И самое главное, лучше не требовать с сотрудников того, чего вы сами не делаете. Большие боссы называют это «выборочный контроль».

Выборочный контроль возможен, когда вы сами делаете то, что проповедуете, но ни в коем случае не тогда, когда вы раз в квартал вспоминаете, что все должны вовремя приходить на работу, и начинаете судорожно проверять исполнительскую дисциплину сотрудников. Это смешно. И максимум, которого вы можете добиться подобными действиями, – это испортить свое реноме.

Татуировку «ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ПРОПОВЕДУЕШЬ» нужно нанести себе на переносицу, чтобы каждый раз видеть ее, глядя в зеркало. Только не забудьте оставить там место под еще один принцип, очень похожий, но все же несколько иной…

14. Стая копирует вожака

– Я понял, в чем ваша беда. Вы слишком серьезны.

Серьезное лицо – еще не признак ума, господа.

Все глупости на земле делаются именно с этим выражением. Вы улыбайтесь, господа. Улыбайтесь!

«Тот самый Мюнхгаузен»

Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руководитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек.

«Стая копирует вожака», – сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось.

У себя в большом департаменте я часто перемещаю сотрудников из отдела в отдел. Мало ли, надо дать человеку шанс, например. Или – пусть попробует с другим руководителем поработать. И практически всегда знаю при переводе сотрудника, получится у нового менеджера его раскрыть или нет. Потому что получается все время у одних и тех же менеджеров, и погибают люди тоже у одних и тех же.

Максим Батырев «45 татуировок менеджера» February 27th, 2015

Я никогда не пишу рецензию на книгу сразу после прочтения (исключения составляют безусловно плохие книги). Мне важен не только сиюмитный эффект от полученной информации, но и послевкусие, а на его ощущение необходимо время. За несколько дней или недель все укладывается на нужные полочки, у меня формируется окончательное впечатление от прочитанного, полная картина текста, и я могу его оценить.

Книга Максима Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» - тот редкий случай, когда я однозначной оценки дать не могу.

Если вкратце, то это опыт человека, выраженный в 45 правилах, которые автор называет татуировками, ибо они навсегда украсили его закаленное в менеджерских боях тело (даже на обложке книги автор называет себя не иначе как «Максим "Комбат" Батырев ») .
Автор пришел работать в отдел продаж в компанию с немного странным для меня названием "Что делать Консалт", занимающуюся продажами настольных справочных систем, и трудился в ней долгие годы, пройдя путь от продавца до топ-менеджера.

Вот эти "татуировки":

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои
2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу
3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы
4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других
5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами
6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах)
7. Не делайте работу за подчиненных
8. Не вступайте в переговоры с террористами
9. Клиенты — наше всё
10. И даже в кабаке вы — менеджер!
11. Не работайте с моральными инвалидами
12. Называйте вещи своими именами
13. Делайте то, что проповедуете
14. Стая копирует вожака
15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда.
16. Учить — лечить — мочить
17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны
18. Сильные уважают только силу
19. Усиливают команду только единомышленники
20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными
21. Признание специфичности смерти подобно
22. Хвалите людей
23. Не рассчитывайте на людскую благодарность
24. Команду создает только общее делание
25. Менеджер должен быть крайним
26. Время важнее идеальности
27. Защищайте интересы своего руководителя
28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать
29. Выращивайте людей — это ваша главная цель
30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению
31. На фиг аналитику во время кризиса
32. Справедливости не существует
33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами
34. Каждый отвечает за себя
35. Коучинг в бизнесе — зло
36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать
37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели
38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону
39. Любые ваши слова могут стать задачей
40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость
41. Дисциплина — мать победы
42. Меняйте слабых на сильных
43. Делайте больше, чем нужно
44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль
45. Всегда помните: однажды вас уволят

Общий настрой книги и то, как автор себя позиционирует, хорошо иллюстрируется отрывком из Джерома К. Джерома:

Гаррис сказал, что лично для него всегда было загадкой, как это люди ухитряются страдать морской болезнью, Что все это сплошное притворство, что он часто хотел тоже заболеть, но ему так и не удалось.
Потом он стал рассказывать нам истории о том, как он пересекал Ла-Манш в такой шторм, что пассажиров пришлось привязывать к койкам, и только два человека на борту - он сам и капитан корабля - устояли против морской болезни. Иногда теми, кто устоял против морской болезни, оказывались он сам и второй помощник, но неизменно это был он сам и кто-то другой. Если же это были не он сам плюс кто-то другой, то это был он один.

Примерно так же Максим описывает свой опыт работы - он всегда оставался на коне и во главе, а все его провалы описаны так, что понимаешь: даже в неудаче он молодец, сделал правильные выводы и вырос как управленец.

Еще интересный момент: для автора понятие "менеджер" - не столько "управленец", сколько "лидер" или даже "вожак". Отсюда и описание подчиненных как "стаи", тяга к жестким методам воздействия на них и проступающие время от времени замашки альфа-самца. Даже жесткий на фоне Максима выглядит мягче.
Максим абсолютно уверен в истинности своего опыта и избегает полутонов: коучинг - зло, дисциплина - основа успеха, diversity - это не для нас и т.д.

При этом автор проповедует если не доброе, то точно разумное и вечное: менеджеру нельзя ограничиваться кнутом, нужен и пряник, чтение книг - обязательное условие развития любого сотрудника, совместная работа гораздо лучше сплотит коллектив, чем пьянка, задача руководителя - помогать сотрудникам расти, в том числе и в плане карьеры.

Итак, с одной стороны, перед нами книга отечественного наемного менеджера, написанная для отечественных (?) наемных менеджеров, что редкость. Несмотря на то, что опыт автора - опыт вертикального роста в продажах, он интересен и полезен. Я уверен, что во многом история автора близка и понятна среднестатистическому наемному менеджеру. Лично я нашел в книге несколько случаев, абсолютно идентичных случаям из моей личной практики. Да что там, .))
С другой стороны, подход автора к управлению сильно завязан на специфику компании и его роль в ней, на отсутствие опыта работы в других коллективах и других сферах деятельности. Возможно, автор не был бы столь безапелляционен в своих высказываниях, поработай он еще где-то.

Резюмирую: книга весьма неоднозначная, но я, тем не менее, рекомендую прочитать ее всем управленцам. Одни получат для себя удачную менеджерскую ролевую модель, которой смогут следовать, другие - наглядный пример того, каким менеджером быть не нужно.

P.S. Я не знаком лично с Максимом, но складывается впечатление, что он - человек слова (это важно, ибо подтверждает постулаты книги). Он обещает выслать всем желающим список книг и фильмов, которые считает полезными для развития менеджера. Я попросил его об этом - и он выслал в течение суток после просьбы.
Вам интересно?)

Школа Юрия Окунева

Привет, друзья. С вами Юрий Окунев.

Сегодня о книге

Батырев Максим: 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя.

Основная идея: делюсь наработанными принципами управления людьми.
Основные тезисы: 45 принципов. Список см. ниже.
Как применить: как чеклист для проверки навыков менеджера у себя или сотрудников. Можно и как интересное чтение на вечер.

Буду ли перечитывать: нет, можно использовать список принципов.

Есть ли материал в картотеку-тренинги или в список удвоения : список принципов, потрет руководителя отдела.

Впечатления: самые положительные. Читается легко. Все примеры из личного опыта автора. Впечатления как после хорошей беседы с умным человеком.

Бонусы: отправив письмо по адресу указанному в книге, можно получить от Максима его список: топ 20 бизнес-книг и список 45 фильмов о бизнесе.

Список принципов:

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои;
2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу;
3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы;
4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других;
5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами;
6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах;
7. Не делайте работу за подчиненных;
8. Не вступайте в переговоры с террористами;
9. Клиенты — наше все;
10. И даже в кабаке вы — менеджер!
11. Не работайте с моральными инвалидами;
12. Называйте вещи своими именами;
13. Делайте то, что проповедуете;
14. Стая копирует вожака;
15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда;
16. Учить — лечить — мочить;
17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны;
18. Сильные уважают только силу;
19. Усиливают команду только единомышленники;
20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными;
21. Признание специфичности смерти подобно;
22. Хвалите людей;
23. Не рассчитывайте на людскую благодарность;
24. Команду создает только общее делание;
25. Менеджер должен быть крайним;
26. Время важнее идеальности;
27. Защищайте интересы своего руководителя;
28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать;
29. Выращивайте людей — это ваша главная цель;
30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению;
31. На фиг аналитику во время кризиса;
32. Справедливости не существует;
33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами;
34. Каждый отвечает за себя;
35. Коучинг в бизнесе — это зло;
36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать
37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели;
38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону;
39. Любые ваши слова могут стать задачей;
40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость;
41. Дисциплина — мать победы;
42. Меняйте слабых на сильных;
43. Делайте больше, чем нужно;
44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль;
45. Всегда помните: однажды вас уволят.

“45 татуировок менеджера” Максима Батырева – одна из самых полезных книг, которые я прочел недавно. Мой восторженный отзыв на видео:

Купить книгу “45 татуировок менеджера” можно на Озоне:

Описание книги “45 татуировок” от издательства

Татуировка – это надпись на всю жизнь. Важная надпись. Названия глав в этой книге – татуировки, оставшиеся в памяти и сердце менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это правила о том, как относиться к коллегам, каким образом действовать в определенных ситуациях: свод принципов, которым стоит следовать, если хочешь добиться успеха. Почему? Потому что за каждой главой стоят осмысленные действия, чья-то боль, мучения, радости, удачный и неудачный опыт, подъемы и падения, увольнения и лидерство, а главное – нужный результат.
Фишки книги
Авторские татуировки-правила написаны не просто на разных частях тела: на лбу, на плечах, на спине. Они отпечатались в его менеджерском сердце. Искренне и честно. Каждая буква.

Для кого эта книга
Для тех, кто любит и хочет добиваться успеха.

Почему мы решили издать эту книгу

Отечественная практика управленца заслуживает именно такой книги. Опыт автора настолько близок большинству менеджеров, а описанные ситуации настолько узнаваемы, что их моментально можно понять и прочувствовать. Принять или оспорить.

Отзывы о книге “45 татуировок менеджера”

Заполняйте вакуум и тренируйте главную мышцу В этой книге наверное лучшая структура из всех книг про менеджмент, которые мне пока удавалось прочитать. 45 татуировок-правил, полученных в хронологическом порядке одним толковым менеджером из “наших”. Никакой воды, чисто кейсы, все понятно, доступно и многое применимо. Вряд-ли всем подойдут все 45, иначе с вами что-то не так или вы не менеджер (должны же быть свои), но некоторые станут откровением, некоторые просто будут вам подходить и некоторые вы уже получили сами до прочтения этой книги. Конечно, кто-то может быть сильно не согласен с этими татуировками, особенно из поклонников “бирюзовых” организаций. Батырев – директивный и авторитарный, но при этом ценит своих людей и команду. В крупном бизнесе – очень полезна, в мелком – меньше. Читать удобно везде, потому что в среднем 3 татуировки – это 20 страниц. Из этой книги запросто можно создать свои правила управленца и дополнять их по мере получения новых своих “татуировок”, она будет очень хорошей основной. Однозначно рекомендую всем руководителям, HR-ам, и даже подчиненным (из-за татуировки “то, что очевидно для вас, не очевидно для остальных”), из любой сферы (может разве что кроме ИТ, там таких руководителей не очень жалуют).

Вот надо попробовать создавать свои правила!

Книга – настоящий хит. В России еще не было настолько нужной и актуальной книги для менеджеров, написанной российским менеджером. В этой книге Вы найдете абсолютный позитив и прямое руководство к действию.

Это книга для всех, кто сомневался, что в Москве можно добиться успеха без связей, без престижного образования, без лжи, лизоблюдства и подсиживания коллег.

На каждом шагу только и слышу – да куда я пойду, да кому я нужен. Конечно, кому нужны нытики. Работодателям с классными проектами нужны люди склада Максима. Большинство людей не верят в себя. Не хотят работать над собой. Почти каждый мечтает, чтобы успех свалился с неба. Хочешь стать топ-менеджером? Работай. Работай с низшей позиции, по 10-14 часов в день. Читай запоем. Общайся с сильными людьми. И учись каждый день.

В книге Максима разобраны все основные ошибки начинающего менеджера. Я бы хотела, чтобы книга попала мне в руки три года назад. Но с другой стороны, некоторые шишки полезно и самому набить.

После такой книги – искренней, с конкретными примерами – сразу хочется познакомиться и подружиться с автором. Брать с него пример. Книгу перечитываю по отдельным главам, как только замечаю, что снижаю планку. Помогает.

Кратное содержание книги “45 татуировок менеджера” Батырева.

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои
В последнее время популярно мнение: чтобы быть успешным, не нужно учиться, следовать каким-то правилам, вникать в законы, по которым делается бизнес. Это мнение неверно! Прежде, чем создавать свои правила, надо изучить те, что уже существуют, и научиться играть по ним.

Некоторые люди, достигшие феноменального успеха, действительно не имеют документа о высшем образовании. Но таких людей единицы и они скорее исключение, чем правило.

Если нет документа об образовании, это ещё не значит, что человек не учился. Для любого развития нужна основа.

2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу
Мозг - это та же мышца. Чтобы она хорошо работала, её надо тренировать. Чтение - отличная тренировка.

Если мозг не тренировать или использовать разруши­тельные стимулы (некачественная литература, некоторые программы на телевидении), то он начинает деградировать. Важно не только читать, но и осмысливать, вникать в прочитанное.

3. Отказывайтесь от неверных стратегий - это проявление силы
Некоторые считают, что отказ от выбранной стратегии - это проявление слабости. Но это не так. Люди, которые из последних сил держатся за однажды выбранную стратегию, даже понимая, что ничего путного из этого не выйдет, - жалкое зрелище.

Важно найти в себе мужество отказаться от неверной стратегии и направить свои силы и энергию в правильное русло. Это выбор сильных людей, а не тех, кто работает «на публику» и строит из себя жертву.

4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других
Эта истина верна не только при общении руководителя со своими подчинёнными, но и в других сферах жизни, например, в общении с клиентами. У каждого человека свой багаж знаний, свой личный опыт.

То, что одному кажется очевидным, другой может не знать. При этом он не всегда готов это показать, задавая поясняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся элементарными.

5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами
Слабые - это эдакие «вампиры-жалобщики». Их искать не надо, они находятся сами и стремятся всех «заразить» своим настроением. Искать надо сильных. Но чтобы общаться с сильными, надо заинтересовать их. Они должны захотеть общаться с вами. На сильных нужно равняться и брать с них пример.

6. Каждого можно простить за ошибку (при определённых обстоятельствах)
Любой человек может ошибиться. Каждого можно простить, если он готов приложить усилия, чтобы исправить ошибку, восстановить свою репутацию и не повторять этой ошибки в будущем.

Прощать нужно тех, кто осознал свою вину.

7. Не делайте работу за подчинённых
Опытный руководитель подразделения видит ошибки своих подчинённых, понимает, что они делают не так. У него часто возникает соблазн сделать работу за них.

Это ошибка. Сотрудники должны делать свою работу сами, иначе они перестают прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уедет в отпуск, то работа и вовсе встанет.

8. Не вступайте в переговоры с террористами
Террористы - это люди, которые для достижения своих целей используют угрозы. Как правило, это сотрудники, которые делают достаточно важную для компании работу. В какой-то момент, они понимают, что без них организация функцио­нировать не сможет, и начинают пользоваться этим.

Стоит один раз уступить этим людям, и это никогда не кончится. Кроме того, такие сотрудники ненадёжны, потому что могут подвести в самый ответственный момент. Вести переговоры с такими людьми не стоит, от них нужно сразу избавляться.

9. Клиенты - наше всё
Это достаточно известная истина - основа любого бизнеса. Ради клиента стоит изменить свой график, свои планы, пожертвовать временем и силами. Даже простой курьер - это представитель клиента и уже поэтому достоин уважительного отношения.

10. И даже в кабаке вы - менеджер!
Менеджер должен организовать для своих сотрудников не только работу, но и досуг. Даже в кабаке на него смотрят как на менеджера, поэтому он должен держать себя в руках.

Его задача - собрать с сотрудников деньги на оплату мероприятия и отправить каждого сотрудника домой после корпоратива. В общем, менеджер - менеджер всегда и везде, когда рядом его сотрудники.

11. Не работайте с моральными инвалидами
Чтобы достичь успеха, человек должен верить в себя и к чему-то стремиться. Если он осознанно не хочет ничего в своей жизни менять, вы ничем ему не поможете, только потратите своё время и силы.

Пытаться заставить человека расти против его воли невозможно. Не работайте с моральными инвалидами.

12. Называйте вещи своими именами
Говорить о проблемах нужно прямо - не деликатно намекая, а называя вещи своими именами. Человек может обидеться, но такая прямоли­нейность ясно даёт понять, что хорошо, а что плохо.

13. Делайте то, что проповедуете
Чтобы требовать соблюдения неких правил от других, нужно соблюдать их самому. Менеджер - публичный человек, поэтому если он не станет соблюдать то, что проповедует, это обязательно заметят.

Порядок начинается с руководителя. Если он не приходит вовремя на работу, то и подчинённые, скорее всего, не будут этого делать.

14. Стая копирует вожака
«Косвенное воспитание» намного сильнее и серьёзнее, чем прямое управление. Правила и ценности, которые важны менеджеру, становятся близки и его подчинённым - они начинают походить на своего руководителя.

Если менеджер захочет увидеть себя со стороны, ему достаточно просто посмотреть на окружающих. Его настроение и отношение к работе напрямую влияет на произво­ди­тельность и настрой коллектива. Поэтому работать нужно всегда с улыбкой и энтузиазмом.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда
Этот принцип должен работать всегда. Не должно быть ни исключений, ни прощений, ни индивиду­ального подхода к каким-то особенным подразделениям или сотрудникам. Только в такой ситуации правила ясны, в противном случае сотрудники понимают, что это не обязательно, ведь бывают исключения.

16. Учить - лечить - мочить
Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.

Учить - объяснить человеку, какие задачи перед ним стоят, и по каким правилам следует играть. Если сотрудник всё же не справляется со своими задачами, переходите к следующему этапу.
Лечить - разобраться, из-за чего задача не выполнена, и попытаться разрешить ситуацию. Если задача не выполнена первый раз - можно считать это случайностью, если второй раз - совпадением, ну а в третий раз - осознанным поступком. После этого переходите к третьему этапу.
Мочить - применять санкции: объявлять выговор, лишать премии и, возможно, даже уволить сотрудника.
17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны
У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Некоторые люди изо всех сил стараются развить свои слабые стороны. На взгляд автора, это неверный подход - надо развивать свои сильные стороны.

Ну а что делать со слабыми сторонами? Нужно стараться «не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки». Но если есть возможность подтянуться в какой-либо области, её нужно использовать.

18. Сильные уважают только силу
Есть люди, с которыми нужно говорить только на языке силы. Сила - это не кулаки, а стиль общения. До некоторых людей не достучаться логикой и аргументами, они понимают только язык силы.

19. Усиливают команду только единомыш­ленники
Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными точками зрения, поскольку разнообразие делает команду сильной.

Автор с этим не согласен. Работая с людьми, у которых другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомыш­ленниками можно делать великие дела, направляя всю энергию на пользу проекта.

20. Не обсуждайте принятые решения с подчинёнными
На совещании босс предложил сотрудникам обсудить вопрос, по которому он уже принял решение. Когда сотрудники нашли другое решение, босс с ними не согласился.

В итоге сотрудникам пришлось согласиться с боссом, только бы это совещание наконец-то закончилось. Чтобы избежать таких ситуаций, не стоит обсуждать решение, которое уже принято. Немотиви­рованный отказ в таком случае плохо скажется на вашей репутации.

21. Признание специфичности смерти подобно
Нередко в компаниях есть подразделение, которое считают «специфичным» или «элитными», и предъявляют к нему не такие строгие требования. В результате сотрудники такого подразделения расслабляются и не стремятся к высоким результатам.

22. Хвалите людей
Похвала - это мотивация и система координат для сотрудников, помогающая им понять, что считается правильным, а что нет. Хвалите сотрудников за правильные действия, даже если результат не достигнут, и они не будут бояться действовать.

23. Не рассчитывайте на людскую благодарность
Автор советует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», потому что очень часто люди оказываются неблаго­дарными. Нужно быть к этому готовым и помогать, в первую очередь, близким, которые будут действительно благодарны и поймут в случае отказа.

От чужих людей не стоит ждать благодарности. Сделав добро, отойдите в сторонку. Тот, кто захочет отблагодарить, сделает это без напоминаний.

24. Защищайте интересы своего руководителя
Это непросто и не свойственно нашему менталитету. Но если подчинённые начинают спорить и не подчиняться, руководителю приходится тратить время и силы на уговоры и споры, что неэффективно.

Даже если вы не согласны с руководителем, попытайтесь его понять. У него точно есть причины и аргументы для решений, которые он принимает. Постарайтесь выслушать его, понять и поддержать.

25. Команду создаёт только общее делание
Общее дело может сплотить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг. Общая цель объединяет команду, возникает готовность помогать друг другу.

26. Менеджер должен быть крайним
Быть крайним - значит брать ответственность на себя, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер.

Постоянно пересылать задачи кому-то другому неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы сам. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.

27. Время важнее идеальности
Часто перед запуском проекта люди долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Из-за этого запуск надолго затягивается.

Даже если не все моменты учтены, гораздо важнее первым заявить о себе. В бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто всё продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал первым.

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать
Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но эффективнее создать таких условия, в которых сделать нужное действие будет легче, чем НЕ сделать.

Для выполнения служебных обязанностей у людей должны быть не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы.

29. Выращивайте людей - это ваша главная цель
Плохие руководители так боятся потерять своё место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчинённых, потому что люди - это основной капитал.

Ценность руководителя измеряется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займёт его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению
Даже идея, которая кажется вам идеальной, может быть подвергнута сомнению со стороны ваших коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.

Ждите колких вопросов и сомнений. Вашим идеям будут сопротивляться всегда, ведь всех пугают перемены.

31. Нафиг аналитику во время кризиса
Аналитика - это взгляд в прошлое. Если компания или подразделение оказывается в критической ситуации, становится не до прошлого. Не оглядывайтесь, а делайте шаг вперёд.

32. Справед­ливости не существует
Есть люди, которые всюду видят несправед­ливость. Однако справед­ливость, о которой они говорят, - это манипуляция. На самом деле их заботят личные интересы.

Социальной справед­ливости в коммерческой организации нет, потому что больше получает тот, кто больше работает, приносит больше прибыли, принимает более весомые решения. А борцы за справед­ливость - это «красные» из 1917-го.

33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами
Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно бороться с тем, что уже произошло. А потом уже понять причину и предотвратить повторение.

34. Каждый отвечает за себя
Фазиль Искандер писал: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один». Каждый отвечает за себя сам! Сам строит свою жизнь, ставит себе цели и выбирает, какими они будут.

Ответственность - это не «бремя», не «готовность взять на себя чужие обязательства». Ответственность = действия!

Задача менеджера - создать условия для работы подчинённых, задача подчинённых - выполнить задание менеджера. При этом менеджер не несёт ответственности за подчинённых.

Большинство сотрудников всегда чем-то недовольны. Коуч заостряет внимание на проблемах и недовольстве. А для решения проблемы сотруднику нередко предлагается сменить сферу деятельности, и компания теряет ценного специалиста.

36. Будьте последо­вательны: вас начнут отжимать
Любые правила, регламенты и предписания, даже те, которые обсуждались с сотрудниками, постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять.

Важно быть последо­ва­тельным и не допускать нарушения правил. Чётко придержи­вайтесь выбранной стратегии, или вас сломают, и всё останется также, как было до этого.

37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели
Люди мечты - это те, у кого есть мечта. Они не предпринимают никаких действий для её осуществления, а лишь сокрушаются, что у них ничего не получается, и редко связывают свою деятельность с мечтами.

Люди цели точно знают, что текущая деятельность постепенно приближает их к цели. Люди цели всегда знают, чего хотят, и что для этого будут делать. Их не нужно контролировать и мотивировать.

38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону
Любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…

Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосред­ственно руководителю компании.

39. Любые ваши слова могут стать задачей
Даже брошенную мимоходом просьбу или призыв сотрудник может воспринять как задачу и приложить массу усилий, чтобы выполнить её. Если его труда никто не заметил, это может оказаться настоящей демотивацией. Чтобы не попасть в неудобную ситуацию, помните, что любые ваши слова могут стать побуждением к действию.

40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость
Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга. «Единый понятийный аппарат» повышает управляемость команды.

Чтобы создать такой аппарат, сформируйте общий для всех сотрудников список фильмов и книг. Освоив его, люди будут разговаривать на одном языке, использовать одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.

41. Дисциплина - мать победы
Автор утверждает, что некоторые приёмы зарубежной мотивации (свободный график, перерывы в работе, лояльное отношение к опозданиям) в России не работают. Опоздание - это «лакмусовая бумажка отношения к текущей работе». Человек, который не может себя организовать, будет так же относиться и к любой поставленной перед ним задаче.

Требовать дисциплины нужно не только от подчинённых, но и от самого себя. Дисциплина - важнейший фактор существования предприятия на конкурентном рынке.

42. Меняйте слабых на сильных
Глядя на слабых сотрудников, которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями, сильные начинают думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того, чтобы заниматься сильными, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. А слабые с каждым месяцем работают всё хуже, отчего ухудшаются результаты компании. Для высоких результатов надо ориенти­роваться на «сильных».

43. Делайте больше чем нужно
Любой старательный сотрудник рано или поздно достигает результатов, которые являются максимальными для его должности. Тогда он либо останав­ливается и довольствуется достигнутым, либо начинает делать больше, чем от него ожидается.

Делая больше чем ожидают, человек создаёт себе преимущество на фоне остальных. Как правило, такие люди и становятся менеджерами.

44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль
Не нужно бояться действовать, вступать в бой или проигрывать. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером, но они не могут его изменить. Только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, выращивать других менеджеров… быть сильным! Для того чтобы вас любили, нужно быть героем.

45. Всегда помните: однажды вас уволят
Мысль «сегодня меня могут уволить» мотивирует и подстёгивает, заставляет настроиться на рабочий лад. Наше время ограничено и надо всё успеть.

Сегодняшний день - это не репетиция перед настоящей жизнью, это и есть жизнь. Поэтому нужно любить свою работу, ценить жизнь и правильно расставлять приоритеты.

Я понял, в чем ваша беда. Вы слишком серьезны.

Серьезное лицо - еще не признак ума, господа.

Все глупости на земле делаются именно с этим выражением. Вы улыбайтесь, господа. Улыбайтесь!

«Тот самый Мюнхгаузен»

Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руководитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек.

«Стая копирует вожака», - сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось.

У себя в большом департаменте я часто перемещаю сотрудников из отдела в отдел. Мало ли, надо дать человеку шанс, например. Или - пусть попробует с другим руководителем поработать. И практически всегда знаю при переводе сотрудника, получится у нового менеджера его раскрыть или нет. Потому что получается все время у одних и тех же менеджеров, и погибают люди тоже у одних и тех же.

В предыдущей главе мы говорили про очевидные вещи - про то, что слова не должны расходиться с делом, иначе тебя будут считать слабым руководителем (это я так деликатно высказался).

А в этой главе хочу раскрыть довольно непростую тему, которая называется косвенное воспитание . То, что не на виду. То, что не очевидно. И при этом - что обязательно скопируют твои люди.

Косвенное воспитание намного сильнее и серьезней прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчиненных, как говорится, с молоком матери, и повлиять на это практически нереально.

Это некая культурная или духовная составляющая, которая поглощает всех, кто попадает под ее воздействие.

И если прямому управлению сотрудники могут сопротивляться, так как это очевидное воздействие извне, то косвенное воспитание победить невозможно.

Зачастую управленцы любых звеньев даже не подозревают, насколько важной является каждая мелочь, которую они делают, и каждое слово, которое говорят. Но что самое страшное - насколько важна каждая мысль, которую они думают.

Я не знаю, как это работает, но если где-то в глубинах мозга руководителя отдела продаж витает мысль, что «все клиенты козлы», то, даже если он эту мысль не смеет высказывать вслух, все равно спустя какое-то время все его подчиненные начнут неуважительно относиться к клиентам.

Как это работает, я не знаю. Но это точно работает, причем очень мощно.

Косвенное воспитание выражается в микроэмоциях, в энергетике, в отношении к тому или иному процессу или той или иной задаче. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы - их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений. Вы - первый среди равных, а на первых всегда будут равняться и ориентироваться.

Что уж говорить про очевидные вещи, которые вам даже скрывать не надо?

В эпиграф к главе вынесена цитата из одного из самых замечательных советских фильмов - «Тот самый Мюнхгаузен», и вот почему я обращаю на нее ваше внимание.

Однажды к Тимуру пришла одна из молодых руководителей отделов. Пришла, чтобы Тимур ее проконсультировал по поводу тяжелой ситуации, складывающейся в ее отделе. Руководительница эта в последнее время выглядела глубоко несчастной, грустной, на лице отражалась невыносимая тяжесть работы менеджера с туповатыми и неамбициозными сотрудниками. Изредка она бывала слегка накрашена и почти постоянно - сгорблена под тяжестью ответственности. Еще, в дополнение ко всему, начала одеваться в серые костюмы. В общем, не менеджер, а ходячий печальный смайлик.

Основная тема, которая была заявлена для встречи с Тимуром, звучала так: «Отсутствие боевого духа в подразделении». Моему начальнику хватило тридцати секунд, чтобы оценить ситуацию, и он сказал ей примерно следующее:

Духа боевого у тебя в отделе нет? Иди из кабинета прямиком в женский туалет. Там у вас должно быть большое зеркало на стене. Остановись возле него и посмотри на свое отражение. Вот то, что ты там увидишь, и будет твой боевой дух.

И ведь он прав. С какого перепугу люди в отделе должны бегать и веселиться, совершать подвиги и перевыполнять план, если вместо вожака в кресле руководителя они каждое утро видят депрессивное чмо?

Не должны. СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА. Не ждите, что будет иначе.

Более того, я много раз обращал внимание, что если руководитель, например, любит работать по субботам или задерживаться после 19:00, то все больше и больше подчиненных по непонятной мне причине, без дополнительной команды, начинает работать по выходным и сидеть за мониторами до ночи.

На моих глазах произошла смена культуры в одном крупном подразделении. Менеджер, стоявший во главе этой банды, любил неделю после зарплаты погулять в местных кабаках. Он никаких массовых попоек специально не организовывал, но все сотрудники подразделения стали любителями закладывать за воротник. А когда менеджер сменился и руководить стал человек не гулящий, то буквально через полгода эти же самые люди (не другие, а эти же!) перестали по вечерам атаковать кабаки и злачные места, а ехали прямиком домой к своим близким и родным.

А совсем недавно у меня случилась и вообще забавная история. Девушка, которая являлась руководителем отдела, забеременела. Через четыре месяца все (ВСЕ!!!) ее сотрудницы числом четыре были в положении. Мужчины у них, чтобы кто-нибудь чего-нибудь не подумал, были разные. Так они дружно и ушли все вместе в декрет.

Это одна из необъяснимых черт власти, но это работает. Даже президент, играющий в теннис, меняет культуру и тренды. Или другой президент, уважающий дзюдо, меняет представление о восточных единоборствах.

Ваше поведение как мода, но это не мода.

Ваше поведение как культ, но это не культ.

Это что-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что делает, что говорит и даже что думает мой босс.

Руководитель плохо относится к бухгалтеру организации? И вроде бы ни при ком не ругался с ней, и не было прямых столкновений, и не происходило публичных ЧП. Но по непонятной причине по истечении некоторого времени с этим бухгалтером начинают здороваться сквозь зубы все подчиненные этого руководителя. Стая копирует вожака.

Руководитель помешан на экстремальных видах спорта, но никого никогда за собой не тащил и с доской для сноуборда на работу не приходил? Ну, может, один раз фото выложил в Instagram. Глядишь, через год чуть ли не каждый его сотрудник на выходные уезжает в пансионаты кататься и впервые начинает планировать зимний отпуск в горах.

То же и с руганью матом, то же и с чтением книг, то же и с курением, то же и с социальными сетями, то же и с домашними животными, то же, то же, то же…

«СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА». Эта татуировка должна быть рядом с предыдущей.

А теперь самое неприятное - если хотите понять, какой вы менеджер, посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.

Вот вы такой, как они. Поздравляю!

Хотите изменить их? Посмотрите сначала на свое отражение.

И обязательно подумайте про свое серьезное лицо. Власть, которую вам дали, - не повод для того, чтобы начать хмурить брови. Иначе так и проведете остаток своей управленческой жизни в коллективе, больше похожем на бригаду рабочих с трубопрокатного завода.

М. Батырев

Метки: , Предыдущая запись
Следующая запись