Производственная логистика. Описание общепризнанных логистических систем и концепций управления Переналадка оборудования в логистических системах

В процессе развития научно-технического прогресса, формирования рынка покупателя, изменения приоритетов в мотивациях потребителей и обострения всех форм конкуренции возрастает динамичность рыночной среды. В то же время, стремясь сохранить преимущества массового производства, но подчиняясь тенденции индивидуализации, предприниматели все более убеждаются в прогрессивности организации производства по типу гибких производственно-логистических систем - ГПЛС (в сфере обращения, услуг, управления - гибких переналаживаемых логистических систем).

Гибкая производственно-логистическая система представляет собой совокупность в разных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких переналаживаемых систем в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени.

Гибкие производственно-логистические системы обладают свойством автоматизированной переналадки в процессе производства продукции произвольной номенклатуры или оказания идентифицированных услуг делового характера. Они позволяют почти полностью исключить ручной труд при погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах, осуществить переход к малолюдной технологии.

Современная организация производства по типу гибких производственных систем практически невозможна без применения логистических подходов в управлении материальными и информационными потоками. Тенденция создания таких систем прогрессирует очень быстро, поэтому широкое распространение концепции логистики в сфере основного производства является перспективным и однозначным. Модульный принцип функционирования производственных и логистических систем как нельзя более интегрирует две ведущие формы организации производственно-хозяйственной деятельности.

Структурной и материальной основой гибких производственно-логистических систем является гибкий производственный модуль (ГПМ).

ГПМ в производстве - это структурная часть гибкой производственной системы. Он представляет собой определенную единицу технологического оборудования с программным управлением для изготовления продукции произвольной номенклатуры. Модуль может функционировать автономно и автоматически осуществлять все функции, связанные с изготовлением продукции.

ГПМ в логистике - это структурный элемент логистической системы. Как и в предыдущем случае, он представляет собой определенную единицу технологического оборудования гибкой системы транспортно-складской грузопереработки, предназначенной для выполнения произвольного набора транспортно-складских операций, являющихся продолжением процесса производства.

На сегодняшний день известны три основные методологии проектирования гибких производственно-логистических систем. В общем виде их можно описать следующими цепочками:

• 1. Новое оборудование - новая технология - новая организация производства.
• 2. Новая технология - новое оборудование - новая организация производства.
• 3. Новая организация производства - новая технология - новое оборудование.

Наиболее перспективной является последняя цепочка. Попутно отметим, что концепция гибких производственно-логистических систем возникла в связи с осознанием огромных потенциальных возможностей, связанных с системным программным управлением основным и вспомогательным оборудованием; современной организацией информационного обеспечения; новыми технологиями принятия решений, а также повышением роли, индивидуализацией алгоритмов и ужесточением требований к транспортно-перемещающим и складским операциям.

ГПЛС выступают как очень эффективное средство создания производственно-коммерческих систем, сочетающих гибкость мелкосерийного производства с производительностью крупносерийного.

В течение долгого времени повышение производительности достигалось путем жесткой автоматизации технологических процессов и специализации оборудования. В связи с этим противоречие между гибкостью и производительностью было неразрешимым. Появление систем программного управления и логистики как средства управления материальными и информационными потоками сняло многие барьеры. Было доказано, что автоматическое выполнение последовательных действий, обеспечивающих обработку деталей (изготовление продукции) и транспортно-перемещающих работ, может быть реализовано не только административными и аппаратными, но и программными средствами. Это, в свою очередь, означало, что по требованию рынка переход в основном производстве на обработку нового наименования деталей (полуфабрикатов) может быть сведен к информационной перестройке и оперативной коррекции логистического блока операций.

Основным организационно-производственным критерием, которому должны отвечать производственно-логистические системы, является способность поддерживать стабильный уровень выходных характеристик (объема и ритма выпуска, качества и стоимости продукции), т. е. обеспечивать устойчивость производственного процесса при наличии множества различных внешних и внутренних отклоняющих воздействий.

Факторами внешних отклоняющих воздействий по отношению к производственно-логистической системе могут быть:

• Обновление ассортимента продукции в соответствии с рыночным спросом.
• Конструктивные модификации, влекущие необходимость переналадки и переподготовки производства.
• Изменение объемов выпуска продукции, а следовательно, величины материальных потоков, отражающих размеры партии запуска.
• Нарушение ритмичности материально-технического обеспечения, в том числе срывы сроков поставки соответствующих заготовок.
• Требование диспетчерских подразделений или управленческих структур предприятия о срочном изготовлении отдельных деталей (комплектов деталей) для компенсации отклонений, возникающих на других участках производства, и т. д.

Факторы внутренних отклонений продуцируются нарушениями производственного процесса в самой локальной под- или субсистеме, например:

• сбоями или поломками основного и вспомогательного оборудования.
• поломками режущего инструмента.
• браком продукции.
• невыходом на работу исполнителей.
• недостаточной квалификацией производственного персонала.
• несоблюдением технологической и производственной дисциплины и т. д.

Во многих случаях непрогнозируемые отклонения, хотя и не вызывают остановки производства (работ) в конкретном подразделении, тем не менее могут повлечь за собой серьезные нарушения ритмичности и комплектности изготовления продукции. Иначе говоря, с одной стороны, возможны различные по времени и периодичности простои, а с другой - неоправданный рост запасов в одних смежных подразделениях предприятия при их критическом снижении в других.

Для каждого конкретного производства интенсивность непрогнозируемых отклонений индивидуальна. Она растет с увеличением номенклатуры обрабатываемых деталей, снижением серийности, увеличением коэффициента обновления ассортимента продукции.

Одним из эффективных средств обеспечения устойчивости производственного процесса является гибкость. Аналогичное влияние на уменьшение вероятности нежелательных отклонений оказывают повышение надежности и уровня автоматизации оборудования, систем управления и информационного обеспечения, а также расширение вариантности производства путем технологической унификации.

В процессе организации производства и формирования производственно-логистических подсистем для обеспечения устойчивости соответствующих процессов очень важно разбираться в особенностях гибкости.

Под гибкостью следует понимать способность производственно-логистической системы оперативно адаптироваться к изменению условий функционирования с минимальными затратами и без потерь, а в исключительных случаях - с минимальным снижением производительности.

Выделяют следующие основные виды гибкости производственно-логистических систем.

Гибкость станочной системы (гибкость оборудования). Она отражает длительность и стоимость перехода на изготовление очередного наименования деталей (полуфабрикатов) в пределах закрепленного за производственно-логистической системой ассортимента.

Эта форма гибкости характеризуется двумя основными параметрами:

• 1. Средней трудоемкостью подготовительно-заключительных работ, производимых на действующем оборудовании.
• 2. Средней трудоемкостью подготовительно-заключительных работ (сборки-разборки приспособлений, размерной настройки инструмента и т. д.), производимых вне оборудования.

В качестве обобщающего показателя гибкости (перенала- живаемости) станочной системы принято считать количество наименований деталей, изготавливаемых в промежутках между наладками.

Ассортиментная гибкость. Она отражает способность производственно-логистической системы к обновлению продукции. Ее основными характеристиками являются сроки и стоимость подготовки производства нового наименования деталей (полуфабрикатов) или нового комплекса логистических операций.

Показателем ассортиментной гибкости является максимальный коэффициент обновления продукции или комплекса логистических операций, при котором функционирование производственно-логистической системы остается экономически эффективным.

Технологическая гибкость. Это структурная и организационная гибкость, которая отражает способность производственно-логистической системы использовать различные варианты технологического процесса для сглаживания возможных отклонений от предварительно разработанного графика производства. Данный тип гибкости подразделяется:

• на маршрутную.
• операционную (гибкость оборудования).

Многовариантные транспортно-технологические маршруты необходимы для выравнивания локальных перегрузок, которые возникают на отдельных видах оборудования из-за различных поломок или несогласованных по срокам поставок заготовок. Применение многовариантных транспортно-технологических маршрутов в производственно-логистической системе обусловливает наличие гибкой внутрипроизводственной транспортной подсистемы.

Перераспределение ресурсов оборудования может осуществляться путем:

• - выполнения отдельных операций на другом оборудовании того же типа;
• - передачи работ на оборудование другого типа, в результате чего полностью или частично меняются маршруты продвижения материальных и информационных потоков;
• - изменения алгоритма выполнения операций с сохранением комплекса используемого оборудования.

Выбор варианта транспортно-технологического маршрута и переход с одного варианта на другой в процессе изготовления продукции может осуществляться автоматически тремя способами:

• 1. Центром управления ГПЛС на основе анализа поступающей информации о текущем состоянии производства. Данный способ является активным.
• 2. По указанию диспетчера данного подразделения гибкой производственно-логистической системы.
• 3. В результате действий, предпринимаемых непосредственно наладчиком.

Второй и третий способы соответствуют пассивной технологической гибкости.

Применение многовариантных транспортно-технологических маршрутов в ГПЛС обусловливает наличие гибкой внутрипроизводственной транспортной системы.

Показателем маршрутной гибкости может служить степень понижения производительности производственно-логистической системы при выходе из строя одной единицы оборудования. В лучшем случае она равна или меньше (если в системе предусмотрены избыточные ресурсы) производительности вышедшего из строя оборудования. Однако при этом система должна обеспечить ритмичность выпуска и последовательность выполнения заказов в соответствии с заданными приоритетами.

Гибкость объемов производства. Она проявляется в способности производственно-логистической системы рационально изготавливать детали (полуфабрикаты) при изменении размеров партий запуска.

Основным показателем гибкости объемов производства является минимальный размер партии (материальных потоков), при котором функционирование данной системы остается экономически эффективным.

Следует заметить, что требования к минимальным размерам запуска в разных отраслях различны и могут варьироваться в рамках от нескольких штук (кг, м...) до нескольких тысяч.

Гибкость расширения системы. Иначе ее называют конструктивной гибкостью производственно-логистической системы. Она отражает возможности модулирования данной системы, ее последующего развития (расширения). С помощью конструктивной гибкости происходит объединение нескольких подсистем в единый комплекс.

Показателем конструктивной гибкости является максимальное число единиц оборудования, которое может быть задействовано в гибкой производственно-логистической системе при сохранении основных проектных решений по логистической (транспортно-складской) системе и системе управления.

На сегодняшний день наиболее перспективными с позиции конструктивной гибкости являются сетевые полнодоступные транспортные внутрипроизводственные системы, которые обеспечивают перемещение материального потока между любыми рабочими местами без промежуточных погрузочно-разгрузочных операций.

Менее гибкими в конструктивном отношении являются линейные и кольцевые транспортно-перемещающие системы.

Универсальность системы. Данный вид гибкости характеризуется множеством деталей (полуфабрикатов), которые потенциально могут быть обработаны в ГПЛС.

Универсальность всей производственно-логистической системы зависит от возможностей не только основного оборудования ГПЛС, но и вспомогательного, а также от достигнутого уровня технологии производства и управления. Часто параметры ассортиментной гибкости и универсальности системы совпадают.

Оценкой универсальности системы является прогнозное количество модификаций деталей (полуфабрикатов), которые будут обработаны в гибкой производственно-логистической системе за весь период ее функционирования.

Каждая производственно-логистическая система разрабатывается для удовлетворения потребностей и стратегии конкретного предприятия. Поэтому она является специализированной не только по своему технологическому назначению, но и по всему спектру производственно-хозяйственных задач.

Так, в крупносерийном производстве целью создания гибких производственно-логистических систем, как правило, является стремление обеспечить потенциальные возможности снижения себестоимости и сохранение работоспособности сложной системы при выходе из строя части оборудования.

В среднесерийном производстве - уменьшение размеров партий запуска и комплектное изготовление продукции с целью сокращения объемов незавершенного производства.

В мелкосерийном производстве основной целью является создание оптимальных условий перехода на заранее неизвестные модификации и комплектное изготовление продукции.

При оценке организационной устойчивости элементов производственно-логистической системы применяют показатели оперативной автономности, которые отражают способность каждого элемента поддерживать собственное функционирование без внешнего вмешательства. Имеется в виду оперативность идентификации и оценки возникших ситуаций, принятие и реализация соответствующих решений.

Применение логистической концепции в организации процесса производства позволяет автоматизировать не только основные, но и вспомогательные, в том числе транспортно-пере- мещающие работы. Особенно высокий уровень автоматизации достигается при обработке на оборудовании больших партий деталей (полуфабрикатов) одного типа.

Комплекс работ может включать: доставку деталей (полуфабрикатов) на рабочее место, установку, снятие, проведение соответствующих измерений и корректировку для поддержания заданных параметров в точности и качестве обработки, идентификацию и замену сложного и изношенного инструмента, транспортировку детали (полуфабриката) к следующему рабочему месту.

В то же время для многих предприятий остается проблемой автоматизация подготовительно-заключительных работ при переходе с одного наименования деталей (полуфабрикатов) на другое (смена комплекта режущего и мерильного инструмента, переналадка крепежной оснастки и т. д.).

Уровень оперативной автономности элементов производственно-логистической системы характеризуется следующими показателями:

• средней продолжительностью работы в автоматизированном режиме без вмешательства обслуживаемого персонала;
• средней продолжительностью обслуживания;
• максимальной продолжительностью работы без поступления извне новых потоков (заготовок и инструмента).

Первый и второй показатели позволяют с помощью методов теории массового обслуживания, используемых при нормировании, а также путем имитационного моделирования найти коэффициент занятости рабочего, который рассчитывается как отношение времени занятости к эффективному фонду времени работы оборудования.

Третий показатель определяется трудоемкостью обработки деталей (полуфабрикатов), одновременно подаваемых на оборудование (при автоматической смене деталей - емкостью магазина заготовок) и ресурсом режущего инструмента (наличием подготовленных инструментов-дублеров).

Важнейшей интегрирующей подсистемой логистики в сфере основного производства является автоматизированная транспортно-складская система (АТСС). В сущности, благодаря именно ей обеспечивается функционирование гибких производственно-логистических систем. Она представляет собой комплекс взаимосвязанных автоматизированных транспортных и складских устройств для погрузки, разгрузки, укладки, хранения, транспортировки, временного накопления и предметов труда, инструментов и технологической оснастки.

Система управления АТСС (СУ АТСС) состоит из двух уровней:

• 1. Нижний уровень, который выполняет функции непосредственного управления исполнительными механизмами АТСС.
• 2. Верхний уровень, который координирует работу исполнительных механизмов, поддерживает информационную модель функционирующей АТСС и обеспечивает взаимодействие системы управления АТСС с другими подсистемами гибкой производственно-логистической системы.

Координация работы исполнительных механизмов включает:

• Синхронизацию алгоритма выполняемых действий. Например, подачу грузоносителя штабе л ером в выходной порт склада и последующее его перемещение трансманипулятором на рабочее место, в том числе с промежуточной подачей на вспомогательные участки гибкой производственно-логистической системы.
• Согласование работы параллельно функционирующих механизмов с целью недопущения сбоев и аварийных ситуаций. Например, выбор путей движения трансманипуляторов, перемещающихся по совмещенным траекториям.
• Определение очередности обслуживания заявок с различных рабочих мест и организацию подачи к ним грузоносителей с деталями (полуфабрикатами) и технологической оснасткой в соответствии с программой производства.

Принципиально задача координирования работы исполнительных механизмов АТСС аналогична задачам распределения ресурсов и управления заданиями в современных ЭВМ, поэтому для ее решения можно использовать методы, применяемые в операционных системах ЭВМ.

Управление структурными подразделениями в производственно-логистической системе в процессе их функционирования, как правило, ориентировано на средний уровень детерминированности входных материальных потоков. Центр управления должен стремиться обеспечить устойчивость производственных и логистических процессов при любых внешних и внутренних случайных отклонениях.

Одним из наиболее распространенных организационно-технологических методов обеспечения устойчивости производственных и логистических процессов является повышение оперативности управляющих воздействий. В некоторых гибких производственно-логистических системах организация производственного процесса осуществляется по схеме “склад - станок - склад”. Особенно эффективна данная схема в мелкосерийном производстве. Она позволяет обеспечить возможность асинхронной обработки различных наименований деталей (полуфабрикатов), их оперативную доставку, а также технологической оснастки к любому рабочему месту. Это позволяет в реальном масштабе времени перейти к непрерывному организационному управлению ходом производства, а также материальными и информационными потоками в действующей производственно-логистической системе.

В процессе организации производства важное значение в управлении прозводственно-логистическими операциями имеют ограничения, которые связаны со сроками запуска-выпуска продукции, оперативно назначаемыми центром управления. Однако здесь следует заметить, что, будучи априорно и не всегда обоснованно заданными, сроки выпуска воспринимаются локальными подсистемами организационного управления как подлежащие обязательному выполнению. Такая ситуация может резко снизить возможности оптимизации по другим организационным и технологическим критериям. Поэтому вместо сроков целесообразнее регламентировать приоритеты, т. е. частично упорядоченную последовательность изготовления комплектов деталей (полуфабрикатов), дав возможность персоналу их оперативно при необходимости изменять. Более всего на практике распространена элементарная система приоритетов, легко усваиваемая персоналом: нормальное, срочное и аварийное изготовление деталей (полуфабрикатов). По своему характеру приоритеты могут быть:

• абсолютными;
• относительными.

При выборе абсолютных приоритетов изготовление деталей низшего класса срочности допускается только после завершения всех работ по деталям более высокого класса срочности.

При относительных приоритетах эта последовательность может быть нарушена, однако при условии, что ее соблюдение не влечет за собой потери в производительности, превышающие заранее установленную пороговую величину. Необходимо иметь в виду, что приоритет должен устанавливаться не для отдельных наименований деталей (полуфабрикатов), а для комплектов. Единственным обоснованным исключением может быть требование срочного изготовления детали (полуфабриката) для компенсации бракованных изделий.

Следует напомнить, что основным назначением логистики в процессе производства является рационализация управления материальными, информационными и иными потоками при минимальных затратах. Рационализация в ходе управления потоковыми процессами осуществляется путем разработки, отбора и реализации многовариантной технологической маршрутизации.

Многовариантные (сетевые) транспортно-технологические маршруты наиболее эффективны в гибких производственнологистических системах широкого назначения. Данные системы располагают несколькими видами оборудования с частично совпадающими технологическими возможностями. В процессе управления материальными потоками при выборе маршрутной технологии руководствуются целью выравнивания загрузки оборудования в пределах производственной программы за определенный временной период (год, квартал, месяц).

В то же время в мелкосерийном производстве с помощью этого подхода очень трудно обеспечить равномерную текущую загрузку оборудования, в связи с тем что в момент проведения технологической подготовки производства точные сроки запуска-выпуска изготавливаемой продукции и отдельных деталей не всегда известны. К тому же эти сроки часто корректируются под влиянием множества внутренних и внешних факторов.

В случае, когда в течение определенного времени производится несколько запусков одних и тех же деталей, задача балансировки производственной программы без применения вариантности транспортно-технологических процессов значительно усложняется.

Для оборудования с автоматизированной системой управления переход с одной комбинации операций на другую практически всегда означает переподготовку управляющей программы (УП). Если необходимость переподготовки выявляется после запуска деталей в производство, это влечет за собой удлинение цикла изготовления деталей и дополнительные простои оборудования по организационно-техническим причинам.

Поэтому является целесообразным при технологической и логистической переподготовке процессов производства серийных деталей сразу разработать несколько вариантов управляющих программ. Это обеспечит гибкой производственно-логистической системе возможность оперативного маневра имеющимися ресурсами. Установлено, что одновременная подготовка нескольких вариантов управляющих программ, как правило, обходится дешевле и дает более надежные результаты, чем вынужденная подготовка тех же вариантов, но с разрывом во времени.

Наиболее наглядным и удобным для анализа является представление многовариантного транспортно-технологического маршрута в виде ориентированного ациклического графа (сети), в котором каждая вершина соответствует определенной управляющей программе (рис. 9.3).

Маршрут, показанный на рис. 9.3, при каждом запуске управляющей программы реализуется как один из тринадцати одновариантных (линейных) маршрутов, представленных в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Варианты линейных маршрутов управляющей программы

В теории графов при анализе сетей, которые имеют несколько входных и выходных вершин, как правило, вводят две дополнительные вершины в качестве источника и стока материальных потоков. Тогда сеть приобретает только один вход и только один выход. В гибких производственно-логистических системах искомые вершины трактуются как управляющие операции запуска в производство (вершина 1) и отгрузки готовой продукции последующему производственному участку, цеху или на склад готовой продукции (вершина 11).

Опыт организации транспортно-технологических процессов в производстве позволяет выделить три основных вида ветвления транспортно-технологических маршрутов (рис. 9.4.).

Рис. 9.4.

Простейший тип ветвления - ветвление типа А. В этом варианте дублирующие друг друга управляющие программы технологически идентичны. Операционные размеры материальных потоков после выполнения любой управляющей программы одинаковы. Взаимозаменяемость в данном варианте проявляется не на уровне отдельных управляющих программ, а на уровне выполнения всего комплекса операций.

Тип ветвления В используется, если набор управляющих программ для выполнения комплекса операций на каждом оборудовании технологически унифицирован. В данном случае управляющие программы выполняются в рамках одной наладки. Следует отметить, что выполнение производственно-логистических операций в этом варианте связано с дополнительными затратами на подготовительном и заключительном этапе, в первую очередь - времени. Кроме того, алгоритмы управляющих программ должны реализовываться не просто на оборудовании одной модели, а на одной и той же единице оборудования.

Третий вид - ветвление типа С - отличается различным количеством операций. Поэтому он, как правило, связан с проблемой экономических потерь. Данный вид ветвления возникает, когда дублирующее друг друга оборудование существенно отличается по своим технологическим параметрам, а следовательно, и возможностям. Например, некий комплекс операций может быть выполнен на многоцелевом (универсальном) оборудовании (на одном станке). В то же время он может быть продублирован несколькими операциями на более специализированном оборудовании (на нескольких станках).

На рис. 9.4 представлен случай, когда транспортно-технологический маршрут имеет две параллельные ветви, однако все сказанное выше остается справедливым при тройном и более сложном ветвлении.

Эффективность применения многоцелевого (универсального) оборудования по сравнению со специализированным при автоматизированном управлении и тех, и других в процессе обработки сложных деталей (заготовок) связана в основном с уменьшением затрат подготовительно-заключительного и ручного вспомогательного времени, а также с сокращением производственного цикла изготовления конечной продукции. Непосредственно машинное (станочное) время обработки изменяется мало. Главное внимание обращается на рационализацию логистических операций. В связи с этим для не очень сложных деталей применение многоцелевого оборудования не всегда оправдано из-за его высокой стоимости. Часто более выгодно использовать комбинированную обработку, при которой сложные работы выполняются на универсальном (многоцелевом) оборудовании, а более простые операции - на специализированном оборудовании с системой автоматизированного управления. Это может усложнить транспортно-технологические маршруты материального потока, но в то же время при более детальных расчетах часто подтверждается, что для большинства гибких производственно-логистических систем более эффективна именно комбинированная обработка.

При анализе многовариантных производственно-логистических процессов необходимо выделять случаи, когда варианты технологии экономически равноценны, и ситуации, когда более разумно выделить базовый и обходные (альтернативные) варианты. В реальных производственных условиях применение альтернативных технологических маршрутов материального потока является вполне естественным средством для обеспечения ритмичного комплектного выпуска продукции.

Проводить сравнительный анализ маршрутов материальных потоков для различных видов заготовок требуется не всегда. При каждом конкретном запуске вид заготовки всегда известен, поэтому образцы схем и программ транспортно-технологических маршрутов для различных видов заготовок можно разрабатывать и хранить в управляющей системе отдельно.

Очень часто в распоряжении пользователей отсутствуют готовые разработки многовариантных транспортно-технологических маршрутов и их приходится готовить самостоятельно. В связи с этим особую роль приобретает выбор языка описания ориентированной технологической сети, позволяющего наглядно представить имеющиеся варианты производственно-логистической технологии.

В простых в структурном отношении, гибких производственно-логистических системах среднесерийного производства, которые состоят в основном из универсального (многоцелевого) оборудования и выпускающих сравнительно небольшой стабильный ассортимент продукции, количество возможных маршрутно-технологических вариантов невелико, и технологическую сеть маршрутов материальных потоков можно задавать путем прямого перечисления вариантов.

В технологически сложных многоассортиментных гибких производственно-логистических системах и в мелкосерийном производстве, характеризуемых высоким коэффициентом обновления продукции, такой подход влечет за собой значительное увеличение объема дополнительной работы и повышает вероятность ошибок в управлении информационными потоками. Например, могут быть пропущены технологически допустимые и уже обеспеченные управляющие программы - “перекрестные” варианты, которые возникают при ветвлении типа А.

Для многовариантных маршрутов сложной структуры в процессе управления материальными потоками целесообразно сначала строить геометрическую интерпретацию маршрута. При наличии такой интерпретации и алгебраического представления маршрутов, выраженного в соответствующих алгоритмических языках, в центральной ЭВМ системы управления оперативная информация автоматически преобразуется в матричное представление, что позволяет оптимизировать процессы управления в кратчайшее время и при минимальных затратах.

В матричном представлении многовариантных маршрутов требуется проверить отсутствие циклов при движении в направлении ориентации дуг (например, отсутствие петель, т. е. ссылок операции самой на себя) и разомкнутых цепей. Для каждой вершины должен найтись хотя бы один проходящий через нее линейный маршрут, начинающийся в вершине 1 и заканчивающийся в вершине 11. Для проверки отсутствия циклов можно с помощью любого стандартного метода сортировать маршрут таким образом, чтобы все ссылки были направлены строго “вниз”. Если такая сортировка невозможна, значит, в маршруте имеются циклы. Отсутствие разомкнутых цепей проверяется непосредственно для каждой вершины, кроме 1. В отсортированном маршруте должна найтись ссылка “сверху”, и для каждой ссылки должна найтись вершина “внизу”.

Когда на ветвления типа С накладывается запрет, входной контроль можно ужесточить, потребовав, чтобы все линейные маршруты имели одинаковое количество вершин.

При использовании многовариантной производственно-логистической технологии принципиально не обязательно сразу разрабатывать управляющие программы для всех вариантов. Однако если такая возможность есть, то лучше ее использовать. В то же время для запуска заказа в производство достаточно, чтобы был полностью укомплектован хотя бы один линейный маршрут. Проверка комплексности осуществляется с помощью бинарных переключателей (“семафоров”) П, установленных на выходах из каждой вершины. Если из данной вершины можно достичь конца маршрута (вершина 11), проходя только по вершинам, укомплектованным управляющими программами, то “семафор” открыт (П = 1). В противном случае “семафор” закрыт (П = 0). Для каждой операции-последователя (т. е. для каждого выхода из вершины) имеется свой “семафор”. Укомплектованность самой вершины и возможность попадания в нее из начала маршрута на значения “семафора” не влияют.

Допустим, маршрут представлен в матричном виде и отсортирован таким образом, что все ссылки направлены строго “вниз”. Обозначим через Р { признак наличия управляющей программы для операции, описанной в г-й строке, а через В { . и соответственно номер строки и значение “семафора” для j-ro последователя этой операции (где / = 1: гг, j = 1: М; -; п - общее количество строк в маршруте; - количество операций-после- дователей для г-й операции). Если для г-й операции управляющая программа имеется или не требуется (как, например, для выносных и диспетчерских операций и операций технического контроля), то P i = 1, в противном случае Р { = 0.

Установка “семафоров” начинается с конца маршрута. По определению Р п = 1. Допустим, =1. Для каждого к от п до 2 отыскиваютсявсе ссылки на к -ю строку, т. е. все пары (i;j) такие, что и для каждой из них полагается

где Е к - признак возможности выхода из k-й вершины.

Если после просмотра всех вершин окажется, что Е 2 = 1, то в многовариантном маршруте имеется хотя бы один полностью укомплектованный линейный маршрут. После получения каждой новой управляющей программы установка “семафоров” производится заново.

Рассмотрим в качестве примера технологический маршрут, показанный на рис. 9.5.

В алгебраическом представлении он записывается в виде:

Рис. 9.5.

Около каждой вершины в скобках указаны значения признаков Р и Е. Если выход из вершины блокирован “семафором”, то соответствующая дуга на рисунке имеет разрыв. Разрешенные транспортно-технологические маршруты выделены жирными линиями.

Система “семафоров” используется не только при запуске заказа в производство, но и при сменно-суточном планировании. В этом случае “семафоры” указывают, какие варианты текущих операций должны рассматриваться при планировании. При этом новые варианты могут появляться как до, так и после запуска заказа в производство.

Кроме стандартных видов входного контроля, общих для линейных и сетевых маршрутов, при анализе последних необходимо производить дополнительные виды контроля, содержание которых зависит от используемого представления маршрута и транспортно-технологической специфики гибких производственно-логистических систем.

Контрольные вопросы

• 1. Раскройте сущность гибкой производственно-логистической системы (ГПЛС).
• 2. Осветите понятие о гибком производственном модуле (ГПМ).
• 3. Каковы методологии проектирования ГПЛС и основные организационно-производственные критерии, предъявляемые к ним?
• 4. Какие факторы внешних отклоняющих воздействий имеют первостепенное значение?
• 5. Отметьте основные факторы внутренних отклонений, продуцирующихся нарушениями производственного процесса в локальной под- или субсистеме.
• 6. Раскройте понятия и виды гибкости производственнологистических систем.
• 7. Охарактеризуйте гибкость станочной системы (гибкость оборудования).
• 8. В чем заключается сущность ассортиментной гибкости?
• 9. Осветите сущность, содержание и показатели технологической гибкости.
• 10. Как следует понимать гибкость объемов производства? Ее основные показатели.
• 11. Охарактеризуйте гибкость расширения системы (конструктивную гибкость).
• 12. В чем смысл универсальности системы?
• 13. Каковы цели создания ГПЛС для различных типов производств?
• 14. Автономность элементов ГПЛС и показатели, определяющие ее степень.
• 15. Направления автоматизации процессов в гибких производственно-логистических системах.
• 16. Раскройте сущность АТСС -- автоматизированной транспортно-складской системы.
• 17. Какова структура системы управления АТСС (СУ АТСС)?
• 18. Что включает координация работы исполнительных механизмов?
• 19. Раскройте природу приоритетов в производстве.
• 20. В чем заключается сущность многовариантной технологической маршрутизации?
• 21. Как графически можно представить многовариантный транспортно-технологический маршрут?
• 22. Охарактеризуйте основные виды ветвления транспортно-технологических маршрутов.
• 23. Осветите процесс разработки вариантов транспортнотехнологических маршрутов.

Классификация логистических расходов по функциональному признаку

Группа логистических расходов	Состав логистических расходов
Расходы на снабжение	– расходы на исследование рынка закупок; – расходы на содержание персонала отдела поставок; – представительские расходы и расходы на командировки работников снабжения; – расходы, вызванные задержками в производстве из-за снабжения; – расходы на приемку продукции и подготовку ее к производственному потреблению; – расходы на предоставление и оформление заказов, заключение договоров; – расходы на поддержку контактов с поставщиками; – расходы на контроль соблюдения условий договоров поставки.>
Расходы на организацию и управление производством	– расходы на НИОКР, конструкторскую и технологическую подготовку производства; – расходы на переналадку оборудования и его простой вследствие некачественного управления производством; – расходы замещения; – расходы на техническое обеспечение качества продукции; – расходы на составление графиков производства; – расходы на внутрипроизводственные перемещения; – стоимость бракованной продукции; – расходы на удаление отходов и утилизацию.
Расходы на распределение	– расходы на исследование потребительского рынка; – расходы на обработку заказов потребителей; – расходы на поддержку контактов с потребителями; – представительские расходы и расходы на командировки работников сбыта; – расходы на оплату услуг торговых посредников; – расходы на предпродажный и послепродажный сервис; – расходы на организацию обратных материальных потоков; – штрафы потребителям за несвоевременные поставки продукции; – потери в реализации из-за невыполнения заказов клиентов.
Расходы на транспортировку	– расходы, связанные с подготовкой продукции к отгрузке (проверка количества, качества, маркировки, упаковки); – расходы на разгрузочно-погрузочные работы; – оплата стоимости транспортировки продукции сторонним организациям; – расходы на хранение продукции в пунктах перегрузки; – расходы на топливо, смазочные материалы, электроэнергию по операциям перемещения; – расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт движимого транспортного состава; – расходы на содержание водителей; – амортизация движимого транспортного состава; – расходы на содержание производственно-технической базы и инфраструктуры различных видов транспорта; – расходы на страхование груза; – оплата таможенных тарифов, налогов и сборов при переходе таможенной границы.
Расходы на содержание складов и хранение запасов	– стоимость запасов; – арендная плата за складские площади; – расходы на охрану складских помещений; – эксплуатационные расходы (электроэнергия, тепло- и водоснабжение, текущий ремонт); – амортизация складских помещений и оборудования; – расходы на содержание складского персонала; – расходы на количественную и качественную приемку продукции; – расходы по операциям с тарой и упаковкой; – убытки от хранения запасов (порча продукции, ухудшение качества, уценка, списания, естественные убытки, моральное старение, кражи); – процентные ставки по банковскому кредиту; – расходы на комплектацию продукции; – расходы, связанные с дефицитом запасов (недополученные поступления от сбыта, дополнительные расходы, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы за срыв сроков поставок продукции заказчикам и т.д.); – расходы от иммобилизации средств в запасах.
Расходы на поддержку подсистемы информационного обеспечения	– расходы на содержание работников, занятых управлением логистическими процессами; – оплата консультационных услуг сторонних организаций по управлению логистической деятельностью; – расходы, связанные с делопроизводством (канцелярские, почтовые и т.д.); – амортизация компьютерной техники, оргтехники, помещений и инвентаря; – расходы на содержание административных помещений; – расходы на обучение логистического персонала всех уровней.

Необходимо отметить, что предложенная классификация не является исчерпывающей, поскольку выделение тех или иных расходов или групп расходов зависит от вида логистической системы, задач управления и оптимизации в конкретных логистических цепях и каналах.

Основным принципом, на котором строится управление логистическими расходами, является концепция общих расходов.

Впервые концепция общих расходов или полной стоимости была введена Говардом Льюисом, Джеймсом Каллиотом и Джейком Стилом. Они показали, как подход с позиций общих расходов оправдывает использование дорогого воздушного транспорта. Основная идея состояла в том, что если скорость и надежность авиаперевозок позволяет снизить или совсем устранить другие расходы (в частности, на складирование и хранение запасов), высокие транспортные расходы обоснованы снижением общих расходов. Схема Льюиса, Каллитона и Стила описывает анализ соотношений между различными видами расходов и показывает, как общие расходы могут быть снижены благодаря тщательной интеграции логистических операций.

Концепция общих расходов проста и дополняет понятие логистики как интегрированной системы. Ее сущностью является то, что все расходы рассматриваются как осуществляемые одновременно для обеспечения необходимого обслуживания. При сравнении альтернативных подходов расходы по некоторым функциям увеличатся, по некоторым – уменьшаться или останутся на прежнем уровне. Цель состоит в нахождении альтернативы, которая характеризуется наиболее низкими общими расходами. Таким образом, концепция анализа общих расходов нацеливает усилия на минимизацию не частичных, а общих расходов.

Эффективное управление логистическими расходами предусматривает организацию действенной системы ее контроля. Рекомендации по контролю логистических расходов состоят в следующих утверждениях:

1. Усилия необходимо концентрировать на контроле расходов в местах их возникновения.

2. Данные о различных видах расходов необходимо обрабатывать по-разному.

3. Эффективным путем сокращения расходов является сокращение нецелесообразных видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных расходов редко бывают эффективными.

4. Эффективный контроль расходов требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом, при этом необходимо иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных сферах логистики.

Тема 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

Производственный цикл

Организация материальных потоков

Предмет производственной логистики, ее характеристика

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики.

Цель производственной логистики заключается в оптимизации материальных потоков внутри предприятий. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения. К производственным логистическим системам можно отнести: промышленное предприятие, оптовое предприятие, грузовые станции, морской порт и т.д.

Производственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях. В первом случае производственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, служат источниками материальных потоков.

На микроуровне производственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образующих определенную целостность: закупка, склады, запасы, производство, транспорт, информация, сбыт и кадры. Эти подсистемы обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы.

Производственная логистика - обеспечение качественного, своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство. Ее задачи касаются управления материальными потоками внутри предприятий.

Современное промышленное производство включает как производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку готовой продукции из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые объединяет «инфраструктура» производства. Основные и вспомогательные подразделения объединяются централизованной системой менеджмента предприятия. Когда структура предприятия состоит из отдельных производственных подразделений и дочерних предприятий (располагающихся в разных городах, регионах) формирование эффективных логистических систем и логистического менеджмента усложняется транспортировкой, созданием промежуточных запасов и т.п.
Через инфраструктурные подразделения предприятие формирует внешние хозяйственные связи и осуществляет внутреннее взаимодействие своих структурных элементов (управление финансовыми и трудовыми ресурсами предприятия производится только с помощью инфраструктурных подразделений.) Применение концепции логистики, сохраняя технологическую специализацию элементов предприятия, помогает интегрировать подразделения основного и инфраструктурного комплексов.
При организации на производстве логистической системы необходимо проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, его тип производства, систему снабжения основного производства и подачи материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т.д.

Производственный цикл

Производственный процесс протекает во времени и пространстве. Время протекания производственного процесса характеризуется длительностью производственного цикла. Фактическая длительность производственного цикла является итоговой оценкой, характеризующей уровень достоверности и качества календарно-плановых расчетов производства.

Производственный цикл - это период времени между моментами начала и окончания производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы.
Длительность производственного цикла во многом зависит от движения материального потока, которое бывает:

Последовательным;

Параллельным;

Параллельно-последовательным.

На длительность производственного цикла влияют формы технологической специализации производственных подразделений, система организации самих производственных процессов, прогрессивность технологии и уровень унификациивыпускаемой продукции. (Унификация - установление оптимального числа размеров или видов продукции, процессов или услуг, необходимых для удовлетворения основных потребностей).

В зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях существуют различные типы производства:

позаказное производство , при котором предприятия выпускают сложные изделия на заказ. Его отличают большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Характеризуется универсальным оборудованием и высококвалифицированным персоналом;

серийное производство , среди которого выделяют мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше;

массовое производство (специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы) характеризуется минимальным числом видов выпускаемой продукции и максимальными объемами выпуска.

В развитии современного промышленного производства отмечены тенденции роста количества малых и средних предприятий, переоснащения производства на универсальное оборудование, гибкие переналаживаемые производственные системы.

Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразным создание и содержание запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать на возникший спрос.

Логистическая концепция организации производства включает:

Отказ от избыточных запасов;

Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

Отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;

Устранение простоев оборудования;

Обязательное устранение брака;

Устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок;

Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В задачи производственной логистики входит организация управления материальными и информационными потоками как внутри логистической системы, так и в рамках процесса производства.

Виды производственных логистических систем

Несмотря на то, что логистика является молодой наукой, в ней накоплен солидный опыт разработки и внедрения производственных логистических систем. Различают два основных вида логистических систем : толкающие и тянущие. Эти типы систем действуют не только в производственной, но и в закупочной и распределительной областях логистики.

Толкающая логистическая система (push system) . Отличительной особенностью систем подобного типа является то, что подача материалов с одной логистической операции на последующую осуществляется в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком, т.е. независимо от того, нужны ли эти материалы в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Материальные ресурсы как бы «выталкиваются» из одного звена логистической системы в другое.

Рис. 1. Толкающая логистическая система

В распределительных системах этот принцип означает опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов в торговых предприятиях. Здесь более активной является роль поставщика. Такие системы поставок эффективны на рынках товаров, спрос на которые превышает предложение («рынок продавца»). Производитель в таких системах вынужден стимулировать продвижение продукции на рынок и ее продажу, устанавливая специальные скидки или создавая дополнительные запасы товаров в розничной торговле.

Основным недочетом «толкающей» системы является недостаточно быстрое отслеживание спроса, что ведет к необходимости создания страховых запасов, которые позволяют предотвратить сбои в производстве из-за изменения спроса. Страховые запасы ведут к замедлению оборачиваемости оборотных средств.

Основной положительный момент этой системы - устойчивость, надежность работы при резких колебаниях спроса или ненадежных поставщиках.

Тянущая логистическая система (pull system) . Это производственная система, в которой подача материалов с предшествующей технологической операции осуществляется по мере необходимости, а потому жесткий гра­фик отсутствует. В распределительной логистике это означает стратегию сбыта, направленную на опережающее стимулирование у потребителей спроса на продукцию. При такой системе запасы минимальны. Управление материальными потоками в этих условиях предъявляет повышенные требования к организации информационных потоков. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей логистической системы.

Тянущие системы предполагают более активную роль получателя продукции. Они эффективно действуют на рынках, где предложение превышает спрос («рынок покупателя»). Реализация этих систем в распределительной логистике предполагает масштабные рекламные кампании, которые проводит фирма-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемые товары у розничных торговцев. Те обращаются к оптовикам, а последние - к производителям. Получается «вытягивание» товара у производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой.

Рис. 2. Тянущая логистическая система

Упрощенно можно сказать, что система движения логистических потоков в соответствии с заказами покупателей - это тянущая система, а производство на склад - толкающая. В случае вытягивания ответственность за движение потоков лежит на конечном звене логистической цепи, так как оно определяет заказ. При выталкивании ответственность более равномерно распределяется между участниками логистической цепи, что снижает риск неверных решений, повышает устойчивость системы. Однако она становится менее гибкой, так как ухудшается «обратная связь» с последними звеньями логистической цепи.

К настоящему времени создано достаточно большое количество логистических систем, но все они базируются либо на принципе «выталкивания», либо на принципе «вытягивания» продукции по логистическим операциям.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные логистические производственные системы.

Логистическая система «Точно в срок» («Just in Time», JIT) - это тянущая система. Основная идея системы - минимизация запасов на основе точной поставки продуктов в назначенное время в назначенном количестве.

Система «Точно в срок» возникла в конце 1950-х годов в японской автомобильной ком­пании «Тоёта Моторс» и дала значительный эффект. Внедрение этой логистической системы позволяет значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, а также снизить издержки.

Концепция «Точно в срок» основана на идее синхрониза­ции процессов доставки ресурсов с потребнос­тью в них . Основополагающим принципом является следующий: если есть график производственного процесса, то можно так организовать движение потоков, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства готовой продукции. Для этого требуется оперативная передача данных между подразделениями и координация поставщиков деталей. Поставка материальных ресурсов в необходимом количестве к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции, существенно снижает запасы во всех звеньях логистической цепи. Высвобождаемые при этом складские помещения могут использоваться более эффективно.

Система «Точно в срок» кроме минимальных запасов характеризуется производством (поставками) небольших партий готовой продукции, длительными отношениями с небольшим количеством надежных поставщиков, философией всеобщего управления качеством, эффективным информационным обеспечением логистических процессов, высоким качеством логистического сервиса.

Все большее распространение в последние годы получает система «Стройное производство» («Lean production») . Свое название она получила потому, что нацелена на сокращение потребления ресурсов по сравнению с традиционными системами производства. Имеется в виду не только сокращение материальных ресурсов (меньше запасов), но и сокращение времени на производство единицы продукции, снижение потерь от брака и т.д.

Сущность данной системы выражается в творческом соединении таких компонентов, как:

· высокое качество продукции (услуг);

· уменьшение размеров производимых партий товаров и времени производства;

· исключение бесполезных операций;

· ориентация на использование высококвалифицированного персонала;

· использование гибкого оборудования, требующего небольшого времени для переналадки.

В системе «Стройное производство» необходимыми операциями признаются операции преобразования (трансформации) сырья в готовую продукцию и транспортировки. В данной системе стремятся работать так, чтобы проверки качества работ проводить как можно реже (в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством), а операции «складирование» и «ожидание» вообще исключить. Таким образом, исключение бесполезных операций - девиз концепции «стройного производства». Сокращение операций достигается ликвидацией таких ненужных действий, как задержки из-за несогласованности, контроль качества, транспортировка к месту складирования, складирование запасов и др.

Такой подход обеспечивает существенное сокращение логистических издержек и длительности производственного периода. Однако система «Стройное производство» предъявляет повышенные требования к партнерам предприятия (поставщикам и получателям). Отметим наиболее важные:

· доставка ресурсов в соответствии с технологией «Точно в срок»;

· ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества, иметь сертификаты, чтобы исключить входной контроль со стороны получателя;

· цены на ресурсы должны быть как можно ниже с учетом длительных хозяйственных связей по поставкам, но стремление к снижению цен не должно преобладать над качеством ресурсов;

· продавцы должны сопровождать поставки ресурсов документацией, подтверждающей контроль качества.

Логистическая система «Канбан» («Kanban») . Это тянущая система. Ее отличительной чертой является то, что структурные подразделения фирмы не имеют жесткого графика производства, а организуют свою работу в соответствии с заказом подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственного процесса. Заказы передаются в виде карточек («канбан»), которые содержат информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Основным приоритетом является выполнение текущих заданий, поэтому рабочий день заканчивается только после их выполнения. Это требует разработки соответствующих принципов трудовых взаимоотношений между работодателем и работником. В данной системе запасы материалов (товаров) близки к нулевому значению. Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше скоординированы материальные и информационные потоки, тем меньше затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы.

Система планирования потребностей в материалах («Materials requirements planning» - MRР) . Это пример толкающей системы. В ней исходным является срок производства конечной продукции, затем определяются время и необходимое количество ресурсов для выполнения заказа. Система MRР была разработана в США в середине 1950-х годов. Поскольку действие системы предполагает обработку большого объема информации, распространение MRP получила лишь в 1970-е годы, что было связано с развитием вычислительной техники. Подобные системы в то же время были разработаны и применялись в военной промышленности СССР.

Основным недочетом MRP, как и всех толкающих систем, является недостаточно быстрое реагирование на изменение спроса, что вызывает необходимость страховых запасов. В связи с этим были предприняты попытки создания комбинированных систем на основе MRР и «Канбан», чтобы максимально использовать преимущества каждой из них и устранить недостатки, присущие каждой системе в отдельности. Обычно MRР используется для планирования закупок и продаж, а «Канбан» - для управления процессом производства.

Похожая информация.

5. МЕТОД «БАРАБАН-БУФЕР-ВЕРЕВКА» (DBR)

Метод «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR-Drum-Buffer-Rope) — один из оригинальных вариантов «выталкивающей» логистической системы, разработанной в ТОС (Theory of Constraints) ,,. Она очень похожа на систему лимитированных очередей FIFO, за исключением того, что в ней не ограничиваются запасы в отдельных очередях FIFO.

Рис. 9.

Вместо этого устанавливается общий лимит на запасы, находящиеся между единственной точкой составления производственного расписания и ресурсом, ограничивающим производительность всей системы, РОП (в примере, приведенном на рисунке 9, РОП-ом является участок 3). Каждый раз, когда РОП завершает выполнение одной единица работы, точка планирования может запускать в производство еще одну единицу работы. Это в данной логистической схеме называется «веревкой» (Rope). «Веревка» — это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. По существу, это график отпуска материалов, который предотвращает поступление работы в систему в темпе более высоком, чем она может быть обработана в РОП. Концепция веревки используется для предотвращения появления незавершенного производства в большинстве точек системы (кроме защищенных плановыми буферами критических точек).

Поскольку РОП диктует ритм работы всей производственной системы, то график его работы именуется «Барабаном» (Drum). В методе DBR особое внимание уделяется именно ресурсу, ограничивающему производительность, поскольку именно он определяет максимально возможный выход всей производственной системы в целом, так как система не может производить больше, чем ее самый маломощный ресурс. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать новую работу. Этот в рассматриваемом методе именуется «Буфером» (Buffer). «Буфер» и «верёвка» создают условия, предотвращающие недогрузку или перегрузку РОП.

Заметим, что в «вытягивающей» логистической системе DBR буферы, создаваемые перед РОП, имеют временной , а не материальный характер.

Временной буфер есть резерв времени, предусматриваемый для защиты запланированного времени «начала обработки», с учетом разброса в прибытии на РОП конкретной работы. Например, если расписание РОП требует начать конкретную работу на участке 3 во вторник, тогда материал для этой работы должен быть отпущен достаточно рано, чтобы все предшествующие обработке РОП шаги (участки 1 и 2) были закончены еще в понедельник (т.е. за один полный рабочий день до требуемого срока). Буферное время служит для «защиты» наиболее ценного ресурса от простоев, поскольку потеря времени этого ресурса эквивалентна невозвратной потери в конечном результате всей системы. Поступление материалов и производственных заданий может осуществляться на основе заполнения ячеек «Супермаркета» Передача деталей на последующие этапы обработки после их прохождение через РОП уже не являются лимитируемым FIFO, т.к. производительность соответствующих процессов заведомо выше .

Рис. 10. Пример организации буферов в методе DBR
в зависимости от положения РОП

Необходимо отметить, что только критические пункты в цепи производства защищаются буферами (см. рисунок 10). Такими критическими пунктами являются:

• сам ресурс с ограниченной производительностью (участок 3),
• любой последующий этап процесса, где происходит сборка детали, обработанной ограничивающим ресурсом с другими частями;
• отгрузка готовой продукции, содержащей детали, обработанные ограничивающим ресурсом.

Поскольку в методе DBR защита от возможных отклонений сосредоточена в наиболее критичных местах производственной цепи и устраняется во всех прочих местах, время производственного цикла может быть сокращено, иногда на 50 процентов или более, без ухудшения надежности в соблюдении сроков отгрузки продукции потребителям.

Рис. 11. Пример диспетчерского контроля
прохождения заказов в РОП в методе DBR

Алгоритм DBR — это обобщение известного метода OPT ,, который многие специалисты называют электронным воплощением японского метода «Канбан», хотя на самом деле, между логистическими схемами восполнения ячеек «Супермаркета» и методом «Барабан-Буфер-Веревка», как мы уже видели, имеется значительная разница.

Недостатком метода «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR) является требование существования РОП, локализуемого на заданном горизонте планирования (на интервале расчета расписания для выполняемых работ), что возможно только в условиях серийных и крупносерийных производств. Однако для мелкосерийных и единичных производств локализовать РОП, в течение достаточно длительного интервала времени, вообще говоря, не удается, что значительно ограничивает применимость рассмотренной логистической схемы для этого случая.

6. ЛИМИТ НЕЗАВЕРШЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА (НЗП)

«Вытягивающая» логистическая система с лимитом незавершенного производства (НЗП) похожа на метод DBR. Отличие заключается в том, что здесь создаются не временные буферы, а задается некий фиксированный лимит материальных запасов, который распределяется на все процессы системы, а не заканчивается только на РОП. Схема приведена на рисунке 12.

Рис. 12.

Этот подход к построению «вытягивающей» системы управления» значительно проще рассмотренных выше логистических схем, внедряется легче, и ряде случаев является более эффективным. Как и в рассмотренных выше «вытягивающих» логистических системах здесь имеется единственная точка планирования, — это участок 1 на рисунке 12.

Логистическая система с лимитом НЗП имеет некоторые преимущества по сравнению с методом DBR и системой лимитированных очередей FIFO:

• неполадки, колебания ритма производства и другие проблемы процессов с запасом производительности не приведут к остановке производства из-за отсутствия работы для РОП, и не будут снижать общую пропускную способность системы;
• правилам планирования должен подчиняться только один процесс;
• не требуется фиксировать (локализовать) положение РОП;
• легко обнаружить местонахождение текущего участка РОП. К тому же, такая система дает меньше «ложных сигналов» по сравнению лимитированными очередями FIFO.

Рассмотренная система хорошо работает для ритмичных производств со стабильной номенклатурой выпускаемых изделий, отлаженными и неизменяемыми технологическими процессами, что соответствует массовым, крупносерийным и серийным производствам. В производства единичных и мелкосерийных, где постоянно запускаются в производство новые заказы с оригинальной технологией их изготовления, где сроки выпуска продукции диктуются потребителем и могут, вообще говоря, изменяться непосредственно в процессе изготовления изделий, тогда на уровне производственного менеджмента появляется множество организационных проблем. Опираясь лишь на правило FIFO в передаче полуфабрикатов от участка к участку, логистическая система с лимитом незавершенного производства в таких случаях теряет свою эффективность.

Важной особенностью рассмотренных выше «выталкивающих» логистических систем 1-4 является возможность вычисления времени выпуска (цикла обработки) изделий по известной формуле Литлла :

Время выпуска = НЗП/Ритм,

где НЗП — объем незавершенного производства, Ритм — это количество изделий, выпускаемых в единицу времени.

Однако для производств мелкосерийных и единичных понятие Ритма производства становится весьма расплывчатым, поскольку этот тип производств никак нельзя назвать ритмическими. Более того, статистика говорит о том, что в среднем вся станочная системы в таких производствах остается наполовину недогруженной, что происходит за счет постоянных перегрузок одного оборудования и одновременного простоя другого в ожидании работы, связанной с изделиями, пролеживающими в очереди на предыдущих стадиях обработки. Причем простои и перегрузки станков постоянно мигрируют от участка к участку, что не позволяет их локализовать и применить ни один из перечисленных выше логистических схем вытягивания. Еще одной особенностью мелкосерийных и единичных производств является необходимость выполнения заказов в виде целого комплекта деталей и сборочных единиц к фиксированному сроку. Это значительно усложняет задачу производственного менеджмента, т.к. детали, входящие в этот комплект (заказ), могут технологически подвергаться различным процессам обработки, и каждый из участков может представлять собой РОП для одних заказов, не вызывая проблем при обработке других заказов. Таким образом в рассматриваемых производствах возникает эффект так называемого «виртуального узкого места» (Virtual Bottle-Neck): вся станочная системы в среднем остается недогруженной, а ее пропускная способность низкой. Для таких случаев наиболее эффективной «вытягивающей» логистической системой является Метод вычисляемых приоритетов.

7. МЕТОД ВЫЧИСЛЯЕМЫХ ПРИОРИТЕТОВ

Метод вычисляемых приоритетов является своеобразным обобщением двух рассмотренных выше «выталкивающих» логистических систем: системы пополнения «Супермаркета» и системы с лимитированными очередями FIFO. Разница в том, что в данной системе уже не все пустые ячейки в «Супермаркете» пополняются в обязательном порядке, а производственные задания, оказавшись в лимитированной очереди, продвигаются от участка к участку не по правилам FIFO (т.е. не соблюдается обязательная дисциплина «в порядке поступления»), а по другим вычисляемым приоритетам. Правила вычисления этих приоритетов назначаются в единственной точке планирования производства, — в примере, приведенном на рисунке 13, это второй производственный участок, следующий непосредственно за первым «Супермаркетом». На каждом последующем производственном участке функционирует своя собственная исполнительная производственная система , (MES — Manufacturing Execution System), задача которой — обеспечить своевременную обработку поступающих на вход заданий с учетом их текущего приоритета, оптимизировать внутренний материальный поток и вовремя показать возникающие проблемы, связанные с этим процессом ,. Значительное отклонение в обработке конкретного задания на одном из участков может повлиять на вычисляемое значение его приоритета.

Рис. 13.

Процедура «вытягивания» осуществляется за счет того, что каждый последующий участок может начинать выполнять только те задания, которые имеют максимально возможный приоритет, что выражается в первоочередном заполнении на уровне «Супермаркета» не всех доступных ячеек, а лишь тех, что соответствуют приоритетным заданиям. Последующий участок 2, хотя и является единственной точкой планирования, определяющей работу всех остальных производственных звеньев, сам вынужден выполнять только эти наиболее приоритетные задания. Численные значения приоритетов заданий получаются за счет вычислений на каждым из участков значений общего для всех критерия. Вид этого критерия задается основным планирующим звеном (участком 2), а его значения каждый производственный участок самостоятельно вычисляет для своих заданий, либо вставших в очередь на обработку, либо находящихся в заполненных ячейках «Супермаркета» на предыдущей стадии.

Впервые такой метод восполнения ячеек «Супермаркета» стал применяться на японских предприятиях компании «Тойота» и получил название «Процедуры выравнивания производства» или «Хейдзунка» (Heijunka) ,. Ныне процесс заполнения «Ящика Хейдзунка» является одним из ключевых элементов «вытягивающей» системы планирования, используемой в TPS (Toyota Production System), когда приоритеты поступающих заданий назначаются или вычисляются вне выполняющих их производственных участков на фоне действующей «вытягивающей» системы восполнения «Супермаркета» (Канбан). Пример назначения одного из директивных приоритетов исполняемому заказу (аварийный, срочный, плановый, переходящий, прочее) приведен на рисунке 14.

Рис. 14. Пример назначения директивного
приоритета исполняемым заказам

Другой вариант передачи заданий от одного участка к другому в данной «вытягивающей» логистической системе служит так называемое «вычисляемое правило» приоритетов.

Рис. 15. Последовательность исполняемых заказов
в методе вычисляемых приоритетов

Очередь производственных заданий, передаваемых от участка 2 к участку 3 (рисунок 13), ограничена (лимитирована), но в отличие от случая, изображенного на рисунке 4, сами задания могут меняться местами в этой очереди, т.е. изменять последовательность своего поступления в зависимости от их текущего (вычисляемого) приоритета. Фактически это означает, исполнитель сам не может выбрать с какого задания начинать работу, но в случае изменения приоритета заданий ему, возможно, предстоит, недоделав текущее задание (превратив его в текущий НЗП), переключиться на выполнение наиболее приоритетного. Конечно, в такой ситуации при значительном числе заданий и большом числе станков на производственном участке необходимо использовать MES, т.е. проводить локальную оптимизацию материальных потоков, проходящих через участок (оптимизировать исполнение заданий, уже находящихся в обработке). В результате для оборудования каждого участка, не являющегося единственной точкой планирования, составляется локальное оперативное производственное расписание, которое подвергается коррекции каждый раз, как только изменяется приоритет исполняемых заданий. Для решения внутренних оптимизационных задач используются свои критерии, именуемые «Критерии загрузки оборудования». Задания, ожидающие обработки между участками, не связанными «Супермаркетом», упорядочиваются по «Правилам выбора из очереди» (рисунок 15), которые, в свою очередь, могут тоже изменяться в течение времени.

Если Правила вычисления приоритетов заданиям назначаются «извне» по отношению к каждому производственному участку (Процессу), то Критерии загрузки оборудования участка определяют характер прохождения внутренних материальных потоков. Эти критерии связаны с использованием на участке оптимизационных MES-процедур, предназначенных исключительно для «внутреннего» пользования. Они выбираются непосредственно диспетчером участка в режиме реального масштаба времени, рисунок 15.

Правила выбора из очереди назначаются на основании значений приоритетов исполняемых заданий, а также с учетом фактической скорости их исполнения на конкретном производственном участке (участок 3, рисунок 15).

Диспетчер участка может, учитывая текущее состояние производства, самостоятельно изменять приоритеты отдельных технологических операций и, используя MES-систему корректировать внутреннее производственное расписание. Пример диалога по изменению текущего приоритета операции приведен на рис.16.

Рис. 16.

Чтобы вычислить значение приоритета конкретного задания, выполняемого или ожидающего своей обработки на конкретном участке, проводится предварительное группирование заданий (деталей, входящих в определенный заказ) по ряду признаков:

1. Номер сборочного чертежа изделия (заказа);
2. Обозначение детали по чертежу;
3. Номер заказа;
4. Трудоемкость обработки детали на оборудовании участка;
5. Длительность прохождения деталей данного заказа через станочную систему участка (разница между временем начала обработки первой детали и окончанием обработки последней детали данного заказа).
6. Суммарная трудоемкость операций, выполняемых над деталями, входящими в данный заказ.
7. Время переналадки оборудования;
8. Признак обеспеченности обрабатываемых деталей технологической оснасткой.
9. Процент готовности детали (число завершенных технологических операций);
10. Число деталей из данного заказа, которые уже прошли обработку на данном участке;
11. Общее число деталей, входящих в заказ.

Ориентируясь по приведенным признакам и вычисляя ряд специфических показателей таких как напряженность (отношение показателя 6 к показателю 5), сравнивая значения 7 и 4, анализируя соотношения показателей 9, 10 и 11, локальная MES-системы производит расчет текущего приоритета для всех деталей, оказавшихся в одной группе.

Заметим, что детали из одного заказа, но находящиеся на разных участках, могут иметь и различные значения вычисляемого приоритета.

Логистическая схема Метода вычисляемых приоритетов применяется в основном в многономенклатурных производствах мелкосерийного и единичного типов. Представляя собой «вытягивающую систему» планирования и используя локальные MES для обеспечения высокой скорости прохождения заказов через отдельные производственные участки, эта логистическая схема использует децентрализованные вычислительные ресурсы для поддержания эффективности процессов в условиях изменяющихся приоритетов исполняемых заданий.

Рис. 17. Пример детального производственного расписания
для рабочего места в MES

Отличительной особенностью этого метода является то, что MES система позволяет в пределах производственного участка составлять детальные расписания выполняемых работ ,,. Несмотря на определенную сложность в реализации, метод вычисляемых приоритетов обладает значительными преимуществами:

• текущие отклонения, возникающие в ходе производства, компенсируются средствами локальных MES на основании изменяющихся приоритетов выполняемых заданий, что значительно повышает пропускную способность всей системы в целом.
• не требуется фиксировать (локализовать) положение РОП и лимитировать НЗП;
• имеется возможность оперативно контролировать серьезные сбои (например, поломка оборудования) на каждом участке и пересчитывать оптимальную последовательность обработки деталей, входящих в различные заказы.
• наличие на отдельных участках локальных производственных расписаний позволяет проводить оперативный функционально-стоимостной анализ производства .

В заключение заметим, что рассмотренные в данной статье типы «вытягивающих» логистических систем обладают общими для них характерными признаками, это:

1. Сохранение во всей системе в целом ограниченного объема устойчивых запасов (оборотных заделов) с регулированием их объема на каждом этапе производства независимо от действующих факторов.
2. План обработки заказов, составленный для одного участка (единственной точки планирования), определяет (автоматически «вытягивает») планы работ других производственных подразделений предприятия.
3. Продвижение заказов (производственных заданий) происходит как от последующего в технологической цепочке участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы («Супермаркет»), так и от предыдущего участка к последующему по правилам FIFO или по вычисляемым приоритетам.

ЛИТЕРАТУРА

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.
3. Вумек Д, Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 474 с.
4. Hallett D. (перевод Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview . Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25.
5. Голдратт Э. Цель. Цель-2. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005, с. 776.
6. Dettmer, H.W. Breaking the Constraints to World-Class Performance. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Critical Chain. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. . // Генеральный директор, №4, 2008, с. 84-91.
9. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. . // Генеральный директор, №5, 2008, с. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Control of manufacturing production by means of MES systems. // Russian Engineering Research, 2008, Vol. 28, No. 2, pp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Фролов Е.Б., Загидуллин Р.Р. Оперативно-календарное планирование и диспетчирование в MES-системах. // Станочный парк, №11, 2008, с. 22-27.
12. Фролов Е.Б., . // Генеральный директор, №8, 2008, с. 76-79.
13. Мазурин А. ФОБОС: Эффективное управление производством на уровне цеха. // САПР и графика, №3, март 2001, с. 73-78. — Компьютер Пресс.

Евгений Борисович Фролов , д.т.н., профессор, Московский государственный технологический университет "СТАНКИН", кафедра "Информационные технологии и вычислительные системы".

Рассмотрим основные инструменты логистики, представленные в табл. 1.7.

Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP ) – система организации производства и материально-технического обеспечения; относится к классу выталкивающих систем. Система позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия закупочных, производственных и сбытовых звеньев предприятия с учетом постоянных изменений в режиме реального времени. Планы закупок, производства и сбыта в системе MRP могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Информационное обеспечение системы включает данные плана производства, файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции и с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные единицы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материалам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, по еще не поставленным; по срокам выполнения заказов, страховым запасам и пр.).

Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP ) – система контроля за состоянием запасов в логистической системе реализации продукции и услуг. Относится к выталкивающим системам. Одним из основных параметров системы DRP является так называемая синхронизированная точка заказа, определяемая путем прогнозирования спроса в различных эшелонах логистической системы. Полученные данные используются в качестве исходных данных при формировании заказа на продукцию и расчета графика производства с помощью системы MRP.

Таблица 1.7

Бизнес-процессы, компоненты и инструменты логистики как концепции управления предприятиями

Бизнес- процесс	Компоненты	Инструменты
Стратегический менеджмент	Цели, задачи	Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP) Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP) Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS) Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP)
Технологический менеджмент	Технология (консолидация, разукрупнение)	Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) Оптимизированные производственные технологии (Optimized Production Technology – ОРТ) Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM) Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM) Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM) Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED) Система рационализации рабочего места (5S) Бережливое производство (Lean Production – LP) Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – МES)
Логистический менеджмент	Структура, (поток, цепь), место (территория, траектория)	Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM) Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo) Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP) Логистика, ориентированная на спрос (Demand- driven Тесhniques/Logisties – DDT) Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS)
Управление товаром	Товар (количество, качество)	Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS) Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD) Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ)
Управление- отношениями с потребителями	Потребитель, коммуникации	Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR) Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM) Управление продажами (Sales Force Automation – SFA)
Управление отношениями с поставщиками	Персонал (поставщики, посредники)	Активная система поставок (Active Supply System – ASS) Аутсорсинг (Outsourcing – O)
Финансовый менеджмент	Цена (затраты, время)	Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT) Планирование потребностей в финансах (Finance Requirements Planning – FRP) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA) Управление портфелем активов (Portfolio Management – PM) Контроллинг (Controlling – C) Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC) Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC)

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) – оптимальное распределение ресурсов предприятия в масштабах логистической системы, которое позволяет получать данные и сокращать объем ручных операций и число задач, связанных с обработкой финансовой, складской, транспортной и другой информации, а также с заказами потребителей. Одним из основных способов улучшения ключевых бизнес-процессов для большинства организаций является оперативная и точная интеграция, обеспечивающая получение, обработку и извлечение нужной информации. Компьютерные системы ERP позволяют добиваться высокого качества интеграции на основе единой модели данных, обеспечивающей общее толкование всех используемых данных и задающей набор правил для их оценки. Системы ERP действуют на основе общей базы данных, которая является фундаментом для коммуникаций внутри организации.

Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS ) – методология, которая появилась в середине 1990-х гг. и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и закупок и диспетчеризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как "проталкивание" срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации. Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR ) – система организации хозяйственных связей поставщиков-изготовителей продукции и торговых предприятий, построенная по принципу "точно во время" Gust in Time – JIT) и основанная на точной синхронизации производства и сбыта, предполагающая специфический подход к контролю за состоянием запасов и реорганизацию функций логистических систем реализации продукции и услуг. Эта система предполагает решение задач расчета оптимальной партии изделий, запускаемых в производство и последовательности переналадки оборудования, обеспечивающих более полную увязку графика производства и графика поставок. В системе используется принцип непрерывного пополнения запасов, в соответствии с которым расширены полномочия поставщиков в определении объема партии поставки и срока поставки; одновременно установлен объем ответственности поставщиков за последствия принятых ими решений. Непрерывность пополнения запасов может быть достигнута путем электронного обмена данными между системой кассовых терминалов магазина и ЭВМ поставщика. На основе полученных данных производится прогнозирование покупательского спроса, имитационное моделирование различных сценариев продаж, формирование графиков поставок и др.

Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR ) тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и корпоративное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается

этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес- планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы преобразуются в практический бизнес-процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP ) – системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю). CSRP предоставляют действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а не на производственной деятельности. При этом бизнес- процессы теперь интегрируют интересы покупателей.

Сущность концепции состоит в том, что при управлении предприятием можно и нужно учитывать не только его материальные ресурсы, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные". Это ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и "текущей" работы с клиентом, послепродажного обслуживания (сервиса) товаров, логистических операций, а также внутрицеховые ресурсы. Таким образом, учитываются все этапы "жизненного цикла" товара. Поэтому часто CSRP- систему называют "интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла изделия".

Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок "детальнее", чем это было возможно раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производственного графика, что в условиях "классической" задачи ERP относилось к категории "кошмарных снов", а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (в России – практически везде).

Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в "среднепотолочных" цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (сервисе) (весь "бизнес-цикл" или "жизненный цикл" товара), что практически невозможно в стандартных системах. Несложно также моделировать задачи типа: "что лучше: произвести или купить?", "что дешевле: комплектующие или узлы готового изделия?".

Типичный пример – срочный заказ клиента, не включенный в производственные графики. Принимать или не принимать заказ? В этом случае следует учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в производстве заказов, затраты на срочную закупку недостающего сырья или комплектующих и т.д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговому предприятию открывать новую продуктовую линию, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, увеличения штата менеджеров, роста затрат па рекламу? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты? На все эти вопросы может ответить CSRP- система.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, предлагает новый набор правил бизнеса, которые позволяют разрабатывать решения и оказывать услуги, которые сделают производителей необходимыми для покупателей. Конкурентные преимущества все чаще определяются как способность производителей удовлетворять элитарные потребности конкретного покупателя каждый день. Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа он действительно интегрирует функции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собственно с заказа, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) – совокупность в различных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких производственных систем в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени. Гибкие производственные системы обладают свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений и характеристик. Данные системы позволяют почти полностью исключить ручной труд на погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах, осуществить переход к малолюдной, а в перспективе – и к безлюдной технологии.

Оптимизированные производственные технологии – (Optimized Production Technology – ОРТ ) – система организации производства и материально-технического обеспечения, разработанная американскими и израильскими специалистами. Ряд западных специалистов не без оснований утверждают, что ОРТ – это фактически компьютеризированный вариант системы "Канбан", с той существенной разницей, что ОРТ предотвращает возникновение "узких мест" в цепи "закупки – производство – сбыт", а "Канбан" позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие места". Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве "узких мест" или, по терминологии ее создателей, "критических ресурсов". В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на эффективности системы практически не сказывается. Исходя из рассмотренного выше принципа, предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Предприятия поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества и др. На основе перечня приоритетов планируется максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции – по убыванию приоритетов; осуществляется поиск альтернативных ресурсов при отклонении от графика производства.

Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM ) – компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами, поставщиками, производством, клиентами, управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес-системой ранее не предусматривалось. Таким образом, в CIM-системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM ) – система управления техническим обслуживанием производственных фондов, обеспечивающая системный подход к различным элементам (производственные здания, технологическое оборудование, транспортные средства и др.) на протяжении всего срока их эксплуатации. Система PRM обеспечивает сбор и обработку информации о состоянии производственных фондов, выдачу рекомендаций но предупредительным и капитальным ремонтам, контроль обеспечения запасными частями и др.

Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM ) – система, обеспечивающая оптимальное сочетание фактического использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. ТРМ предусматривает активное участие работников всех уровней различных служб предприятия в процессе улучшения использования оборудования.

Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED ) – переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы "быстрой переналадки" можно применять ко всем типам процессов. Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) – вариант SMED, где время переналадки измеряется единицами минут (не больше 9).

Система рационализации рабочего места (5S) – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании "Toyota".

• 5S – это пять японских слов:
  • – сэири (сортировка) – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • – сэитон (соблюдение порядка – аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • – сэисо (содержание в чистоте – уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;
  • – сэикэцу (стандартизация – поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил;
  • – сицукэ (совершенствование – формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Бережливое производство (Lean Production – LP ) – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство – это интерпре

тация идей производственной системы компании "Toyota" американскими исследователями ее феномена.

В рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов: поток единичных изделий; канбан; всеобщий уход за оборудованием – система Total Productive Maintenance (TPM); система 5S; быстрая переналадка (SMED); кайзен; пока-ёкэ ("защита от ошибок") – специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – MES ) – группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие: за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SCADA/DCS.

Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM ). Модули мониторинга цепочек поставок (SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление данными цепочками, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок предприятий, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру.

Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo ) – система нового поколения Lean ERP или не-ERP систем. Она была разработана в 2002 г. для планирования и мониторинга производственных логистических цепочек как внутри, так и вне предприятий. В настоящее время SCMo-система – это решение для предприятий, постоянно совершенствующих свою деятельность, предприятий, которые стремятся быть бережливыми во всех процессах управления, в том числе и в области IT-систем управления логистической деятельностью. Основная функциональность SCMo включает необходимый набор

функций, предназначенных для поддержки дискретного производства: управление составами изделий; управление запасами, закупки, управление спросом/продажи, управление себестоимостью и, конечно, планирование и мониторинг производства.

Из-за относительной "молодости" системы, SCMo не имеет большинства "хронических" болезней традиционных ERP. Напротив, при се первоначальной разработке и при настоящем развитии использовались и используются наиболее современные концепции как программной архитектуры, так и методов управления. А именно:

• – SCMo изначально разработана для работы на интернет- платформе с использованием Microsoft.NET;
• – система "логически" построена по принципу SOA, т.е. "собирается" и конфигурируется для каждой конкретной производственной системы и под особенности предприятия;
• – обширная функциональность управления производством поддерживает такие методики эффективного управления, как:
• – Lean Production (вытягивающее планирование, управление по системе Канбан, визуализация происходящего, в том числе и через web-камеры, штрихкодирование, пока-ёка, поддержка единичного потока, расчет минимального и максимального уровней запасов);
• – ТОС (идентификация "узких мест", планирование производства по принципу "барабан–буфер–веревка");
• – "быстрое предприятие".

Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP ) – система планирования и координации материальных потоков на уровне предприятия, цепей поставок, территориально-производственного комплекса и т.п. Система LRP обеспечивает интегрированный подход к управлению запасами, прогнозирование спроса па перевозки, определение оптимального коэффициента звенно- сти движения материальных ресурсов и т.п. В системе LRP широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в рамках систем MRP и DRP.

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Techniques/Logistics – DDT ). Эта технология разрабатывалась как модификация концепции RP ("планирование

потребностей") с целью улучшения реакции логистической системы на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR). В конце 1990-х гг. появились усовершенствованные версии концепции DDT– Effective Customer Response (ECR) – "Эффективная реакция на запросы потребителей" и Vendor Managed Inventory (VMI) – "Управление запасами поставщиком", основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления заказа – reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации страховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса.

Эффективность метода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у специалистов по логистическому менеджменту. Так как прогнозы потребительского спроса на готовую продукцию не отличались высокой точностью, практического применения технология RBR в логистической деятельности нс находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно- компьютерных систем.

Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно сократившие продолжительность производственных логистических циклов. RBR используется в основном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) представляет собой практику управления поставками, при которой материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных запасов. Традиционно успех в управлении цепями поставок зависит от понимания ключевых процессов и нахождения баланса между политикой предприятия в отношении запасов и уровнем послепродажного обслуживания (сервиса) клиентов. Проекты VMI призваны улучшить оба параметра.

Концепция VMI основана на убеждении в том, что производитель занимает лучшие позиции для управления материальными запасами, так как имеет больше информации относительно производственных возможностей и сроков. Кроме того, передача производителю функции управления материальными запасами торгового посредника сокращает логистическую цепочку, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов. Для управления поставками в соответствии с VMI-подходом производителю на регулярной основе требуются данные по продажам, передаваемые торговым предприятием посредством электронного обмена данными (Electronic Data Interchange – EDI), другим электронным способом, либо через традиционных агентов, например, при помощи RFID-технологии. На основании полученных данных производитель видит актуальную картину по остаткам продукции на складах торговых посредников, динамике спроса конечных потребителей и рассчитывает объем заказа для отгрузки данным посредникам.

Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS) – совокупность в различных сочетаниях гибких складских модулей, гибких производственных модулей, роботизированной внутри- складской транспортной сети, систем обеспечения функционирования в автоматическом и полуавтоматическом режимах в течение заданного интервала времени. FMHS предназначена для автоматизации технологических процессов па складах, рассматриваемых как организационное и функциональное целое, т.е. прежде всего на складах торговых организаций, не связанных непосредственно с процессами производства продукции.

Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS ) – система контроля и управления научными исследованиями и разработками в области создания военной техники, организации ее производства и логистической поддержки. В системе CALS предусмотрен комплекс стандартов автоматизированного обмена данными между заказчиком, размещающим государственный контракт на разработку и производство военной техники, поставщиками комплектующих и сырья, а также ведомствами, изготавливающими и эксплуатирующими военную технику. Общим для этих стандартов является принцип однократного ввода информации и многократного ее использования, безбумажных технологий передачи информации между локальными интегрированными базами данных. Предусмотрено взаимодействие системы CALS с гибкими производственными системами предприятий-изготовителей, системами автоматизированного проектирования предприятий- разработчиков и др.

Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD , рус. САПР ) – программный пакет, предназначенный для проектирования (разработки) объектов производства (или строительства), а также оформления конструкторской и (или) технологической документации.

Компоненты многофункциональных систем САПР традиционно группируются в три основных блока CAD, САМ, САЕ. Модули блока CAD (Computer Aided Designed) предназначены в основном для выполнения графических работ, модули САМ (Computer Aided Manufacturing) – для решения задач технологической подготовки производства, модули CAE (Computer Aided Engineering) – для инженерных расчетов, анализа и проверки проектных решений.

Существует большое количество пакетов САПР разного уровня. Значительное распространение получили системы, в которых основное внимание сосредоточено на создании "открытых" (т.е. допускающих расширение) базовых графических модулей CAD, а модули для выполнения расчетных или технологических задач (соответствующие блокам САМ и САЕ) остаются для разработки пользователям или организациям, специализированным на соответствующем программировании. Такие дополнительные модули могут использоваться и самостоятельно, без CAD-систем, что очень часто практикуется в строительном проектировании. Они сами могут представлять крупные программные комплексы, для которых разрабатываются свои приложения, позволяющие решать более узкие задачи.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются:

• – ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• – возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• – оптимальное использование всех ресурсов предприятия.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• – вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Эго одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества;
• – акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность предприятия на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
• – всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
• – внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
• – постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
• – базирование решений на фактах: базировать все решения предприятия только на фактах, а не па интуиции или опыте ее работников.

Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории "среднеквадратическое отклонение", обозначаемой греческой буквой σ. Метод основывается на шести базовых принципах:

• – искренний интерес к клиенту;
• – управление на основе данных и фактов;
• – ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
• – проактивное (упреждающее) управление;
• – сотрудничество без границ (прозрачность барьеров между предприятиями);
• – стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC ("define", "measure", "analyze", "improve", "control" – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• – анализ и определение коренных причин дефектов;
• – улучшение процесса, сокращая дефекты; контроль дальнейшего протекания процесса.

Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM ) связано с обеспечением процесса, в ходе которого требуемый продукт оказывается вовремя в нужном месте но приемлемой цене. PDM – это организация потока ресурсов с момента получения заказа до момента доставки готовой продукции клиенту. Кроме транспортировки, PDM тесно связано с планированием производства, закупками, обработкой заказов, контролем материалов и складским хозяйством. Управление всеми названными сферами должно осуществляться во взаимодействии друг с другом, гарантируя тот уровень сервиса, который требуют клиенты, и тот уровень затрат, который компания может себе позволить.

Управление физическим распределением (PDM) связано с обеспечением процесса, в ходе которого необходимый продукт оказывается вовремя в нужном месте по приемлемой цене.

PDM складывается из четырех принципиально важных компонентов:

• – уровень материальных запасов;
• – процесс обработки заказов;
• – складское хозяйство;
• – транспортное обеспечение.

Управление продажами (Sales Force Automation – SFA ) система автоматизации продаж. Она осуществляет автоматическую регистрацию всех этапов продаж предприятия. SFA включает в себя систему отслеживания контактов с клиентами, систему выявления потенциальных клиентов. SFA легко интегрируется с CRM и может служить основой для этой системы. Наиболее развитые SFA системы предоставляют клиенту возможность смоделировать продукт, удовлетворяющий его потребности "online". Это стало популярным в автомобильной промышленности. Покупатель может, воспользовавшись подобной функцией, выбрать наиболее подходящий цвет и интерьер автомобиля. Статистические данные доказывают неэффективность деятельности любой организации без грамотного планирования процесса продаж. Доподлинно известно, что 60% предприятий по этой причине прекращают свое существование в первые три года после создания.

Активная система поставок (Active Supply System – ASS ) – доставка материалов со склада предприятия его подразделениям, при этом выдачу, погрузку и передачу материалов осуществляет отдел материально-технического обеспечения или склад. ASS предусматривает установление лимитов и графиков доставки материалов; расчет потребности в погрузочно-разгрузочных и транспортных средствах, установление графиков их работы и рациональных маршрутов, расчет размеров партий поставки; контроль за использованием материалов; установление материальной ответственности за сохранность поставляемых грузов и передачу их материально-ответственным лицам потребителей. ASS освобождает работников цехов от оформления документации, позволяет лучше использовать промышленный транспорт за счет сокращения простоев под погрузочно-разгрузочными операциями и более полного использования грузоподъемности; повышает ответственность работников материально-технического обеспечения за своевременное обеспечение производства.

Аутсорсинг (Outsoursing – О ) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным предприятиям. Используя аутсорсинг, предприятие приобретает ряд преимуществ: снижает издержки обслуживания бизнес-процессов, повышает качество непрофильной деятельности, оптимизирует деятельность, так как концентрирует ресурсы на основном виде деятельности предприятия, способствует повышению квалификации персонала.

Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT ) концепция организации производства, основанная на синхронизации работ различных цехов предприятия, связанных логистической цепочкой, на синхронизации графиков поставок и графиков производства, на периодическом анализе производства с целью устранения всех излишних звеньев. Концепция JIT предполагает сокращение производственного цикла, уменьшение времени на переналадку и длины очереди перед обрабатывающими центрами, оперативную ликвидацию "узких мест", повышение качества продукции, позволяющее перейти на упрощение процедуры приемочного контроля или отменить его совсем.

Планирование потребностей в финансах (Finite/Finance Requirements Planning – FRP ). Под данной аббревиатурой скрываются различные методологии: первая – планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая – планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути, BSC – это механизм взаимосвязи стратегических планов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всего предприятия (или группы предприятий) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator – ΚΡΙ). ΚΡΙ являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество BSC состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат " действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом , финансы , информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать BSC односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA ) – исследование вариантов конструирования нового или усовершенствования выпускаемого изделия; разработки программного продукта, услуги и др. с точки зрения их соответствия выполняемым функциям при заданном уровне издержек производства, стоимости разработки и т.д. Основными направлениями VA являются стандартизация комплектующих изделий, применение более дешевых материалов и снижение материалоемкости продукции, установление оптимальных требований к качеству изделия и технологии его производства.

Управление портфелем активов (Portfolio Management – РМ) вобрало в себя многие положительные черты иных подходов к управлению финансами. Для достижения конечной цели организациям предлагается рассматривать как сотрудников информационной службы, так и инвестиции в информационные технологии не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Другими словами, можно сказать, что руководитель IT службы предприятия осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска, как самостоятельный проект. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты, таким образом, формируя портфель проектов и нивелируя риски одних инвестиционных проектов с помощью других проектов.

Перейти на использование метода не так просто, и зачастую данный переход влечет за собой реорганизацию как системы управления, так и изменение организационной структуры управления. В случае, когда предприятие не изменит методы управления в соответствии с рассматриваемым методом, то преимущества окажутся утерянными, ибо подразумевают использование конкретной философии работы с активами, да и человеческий фактор недооценивать нельзя, а ведь при переходе к данному методу подход сотрудников предприятия к инвестиционным проектам придется менять.

Контроллинг (Controlling – С ) – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. К основным задачам контроллинга относятся: поиск эффективных путей достижения намеченных целей; принятие оперативных и стратегических решений, направленных на достижение целей; оценка эффективности использования всех ресурсов предприятия; выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции и услуг; предупреждение возникновения кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC ) – метод расчета оптимальной партии изделий, запускаемой в производство. По этому методу производится сравнение затрат на переналадку оборудования или транспортно-заготовительных расходов и затрат на формирование и хранение запасов для различных партий. В качестве оптимальной выбирается та партия, для которой затраты по обеим группам совпадают.

Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC ) – подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только затраты в разрезе бизнес-процессов (операций) предприятия – в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

• – определение и анализ затрат на реализацию бизнес- процессов;
• – сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;
• – оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;
• – определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений предприятия;
• – сформировать бюджеты структурных подразделений предприятия.

В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и предприятия в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности предприятия для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности данного предприятия.

Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM – Activity Based Management, который стремится представить предприятие как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их операций), метод АВМ – это процессное (пооперационное) управление затратами.