Презентация на тему "организация как функция управления". Организация как функция управления Сфера контроля: узкая и широкая

«Менеджмент организации» - Модуляризация. Центральные части. Направление. Природа и состав функций менеджмента. Стратегический менеджмент среди курсов специализации. Бухгалтерский учет. Конфликтность в менеджменте. Этика менеджмента и социальная ответственность организации. Реализация стратегии. Ядро курса «Менеджмент». Связь с другими предметами.

«Менеджмент сестринского дела» - Математическая школа управления. Модель управления качеством. Правильная организация труда. Командно-административные методы управления. Нормы. Эдвард Деминг. Экономико-математические методы. Совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием. Лучше иметь десять человек под рукой, чем десять тысяч – в отдалении.

«Общие основы менеджмента» - Управленческие системы. Современные концепции менеджмента. Концепция стратегического управления. Теория зависимости от ресурсов. Практическое применение ситуационного подхода. Этапы развития теории менеджмента. Системный анализ. Школа административного управления (классическая школа). Ситуационный подход.

«Проблемы менеджмента» - Проблемы. А. Этциони. Как формулировать проблемы. Организация в социологии. Как и зачем. Методы синтеза. Использование научного знания в менеджменте. Менеджмент. Экономика. Вопросы. Критический синтез. Проблемы не существуют изолированно от контекста. Теория организации. Честер Барнард. Решения. Реактивное исследование.

«Изучение менеджмента» - Критерии оценивания результатов обучения. Связующие процессы в организации. Структура портфолио по дисциплине «Менеджмент». Портфолио студента по курсу «Менеджмент». Методы продвижения продукции. Функции менеджмента. Формирование взаимодействия и построение организации. Портфолио по дисциплине. Мотивация персонала.

«Менеджмент в России» - Требования к национальной модели менеджмента в России. Изменение целей. Современное антикризисное управление. Российский опыт. Система стабилизаторов. Эволюция стратегии Российских предприятий. Структура национальной Российской модели менеджмента. Рыночная стратегия в условиях выживания. Основные направления производственной стратегии выживания.

Всего в теме 12 презентаций

Понятие функции организацииПОНЯТИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Заключается в:
- установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями фирмы,
- определении порядка и условий функционирования фирм.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех
специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль,
ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации
структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера
предприятия, ее целей, технологий и персонала.
2

Элементы организации

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Распределение работы
Менеджер разделяет всю работу на
небольшие части с учётом того, что
каждая часть может быть выполнена
одним человеком.
Группировка задач
Формирование задач по логическим
блоками
и
формулирование
структуры подразделений
3

Реализация функции организации

РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Административноорганизационное
управление
Оперативное управление
Предполагает
установление
взаимосвязей
и
распределение
функций
между
всеми
подразделениями
фирмы,
предоставление прав и установление
ответственности между работниками
аппарата управления.
Обеспечивает
функционирование
фирмы
в
соответствии
с
утверждённым
планом.
Оно
заключается в сравнении фактических
результатов с плановыми.
4

Направления реализации организации

НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИИ
Организационный
процесс
Деление
организации на
подразделения в
соответствии с
целями и
стратегиями
Делегирование
полномочий
5

Подходы к формированию подразделений

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
1. Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в
автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением,
производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная
(линейно-штабная) или функциональная структура управления.
2. Формирование подразделений по другим признакам: по производимому
продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае
формируется дивизиональная структура управления.
6

Принципы проектирования организации

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
1. Принцип системного подхода требует формирования полной
совокупности управленческих решений, реализующих все цели
функционирования организации.
2. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения
руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании
аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к
оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является
распределение управленческих решений по" уровням, которое должно
предусматривать
рациональную
степень
загрузки
руководителя,
принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает
допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность
управления. Осуществление на практике этого принципа значительно
затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
7

3. Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный
методологический принцип, который заключается в том, что структура
управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей
объекта управления. Состав подразделений организации, характер
взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования
как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
4. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности,
способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних
экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает
совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить
проявление и развитие данного принципа.
5. Принцип специализации. В соответствии с этим принципом
проектирование структуры управления необходимо вести таким образом,
чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании
структурных подразделений.
8

6. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры
управления
необходимо
объединять
управленческие
работы
с
повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их
выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские,
учётные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения
числа уровней управления.
7.
Принцип профессиональной регламентации предполагает
группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне
таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной
совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения
своих функций Учёт этого принципа означает, что проектировать структуру
управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых
руководителей и исполнителей разных уровней.
8. Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения
всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В
соответствии с этим принципом проектировать структуру управления
необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и
постановлений вышестоящих организаций в части распределения
обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных
решений.
9

Координация работы как элемент организации

КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ КАК ЭЛЕМЕНТ
ОРГАНИЗАЦИИ
Согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.
Виды координации:
Виды
координации
Вертикальная
Широкая
Горизонтальная
Узкая
10

Вертикальная координация

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КООРДИНАЦИЯ
Предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько
работников и координация идёт через него, т.е. рабочий обращается к своему
начальнику, тот принимает решение и отдаёт соответствующую команду
другому работнику.
Разновидности вертикальной координации:
1. Широкая координация:
2. Узкая координация
11

Горизонтальная интеграция

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Подразумевается, что сотрудники сами согласовывают свои действия без
участия начальника. В этом случае, возможны два варианте:
1. Совместное урегулирование – использование неформальных контактов
сотрудниками в поисках путей решения проблемы.
2. Создание оперативной группы – формирование временной структуры
для решения каких-либо задач. В эту структуру включаются сотрудники
различных отделов фирмы. С их помощью и организуется координация.
12

Классификация структур организации

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРУКТУР
ОРГАНИЗАЦИИ
Смешанная
структура
Структура
по
продукту
Структура по
персоналу

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА «Теории организации и управления»
ЭЛЕКТРОННЫЙ ЛИСТ ОСНОВНОГО СОДЕРЖАНИЯ
Автор – КУЗЬМИНА Елена Юрьевна
МОСКВА - 2006

Место главы «Организация как функция управления» в макроструктуре раздела «Функции менеджмента»

Мы едины, наше дело едино, и мы должны
помогать друг другу, чтобы преуспеть.
Фредерик Дуглас
(1818–1895)
Раздел 2.
Функции
менеджмента
2.1. Целеполагание
и планирование
2.2. Организация
как функция
управления
СЛС
2.4. Контроль и
регулирование
2.3. Мотивация
деятельности
в менеджменте
3

4

8

управления»
17

25

29

СЛС

5

2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

2.2. Организация как функция управления. СЛС

6
2.2. Организация как функция управления. СЛС
2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

2.2. Организация как функция управления.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
2.2.
Организация
как функция управления
ВВЕДЕНИЕ 3 7

2.2.2. Этапы 17 24
2.2.3. Принципы 25 28
2.2.4. Делегирование
29 46
полномочий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СЛС
7

8
2.2. Организация как функция управления. Содержание
9
2.2.1. Определение понятия «организация как
функция управления»
17
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
25
2.2.3. Принципы осуществления функции организации
29
2.2.4. Делегирование полномочий
СЛС

9



являются:
3. Установление
режимов работы
подразделений
и отношений
между ними
4. Обеспечение
ресурсами
2. Определение
способов
управления
СЛС
12
13
14
5. Формирование
внутренней
культуры
1. Формирование
структуры
организации
10
15
20
42

10
2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления»
9
Организация (организовывание выполнения плана) – это
одна из основных функций менеджера, задачами которой
являются:
3. Установление
режимов работы
подразделений
и отношений
между ними
4. Обеспечение
ресурсами
исходя из
2. Определение
Размера 1.1
способов предприятия
управления
Целей
5. Формирование
1.3
внутренней
Технологий
культуры
1.2
Персонала и
др.
1.4
1. Формирование
структуры
организации
1.5
Департаментализация
СЛС
11

Департаментализация
10
1
Департаментализация – деление организации на отдельные блоки.
Функциональная
департаментализация
Продуктовая
департаментализация
Географическая
департаментализация
Департаментализация
по клиентам
Команда с
перекрестными
функциями
2
3
4
5
6
Каждый блок имеет четко определенную, конкретную
задачу и обязанности
Блоки выстраиваются вокруг различных видов
продукции
Деление организации по географическому или
территориальному признаку
Блоки формируются вокруг определенных групп
потребителей
Смешанная группа людей – специалистов в разных
отраслях и работающих вместе
СЛС
11
14

12
2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления»
9
Организация (организовывание выполнения плана) – это
одна из основных функций менеджера, задачами которой
являются:
3. Установление
режимов работы
подразделений
и отношений
между ними
2.2
Решающая роль в
1.
Формирование
принятии
стратегических
решений
принадлежит
структуры
коллективу
организации
4. Обеспечение
ресурсами
исходя из
2. Определение
способов
управления
5. Формирование
внутренней
Технологий
культуры
Размера
предприятия
1.1
Целей
1.4
1.2
Персонала и
др.
1.3
2.1
Управление
производится без учета 1.5
мнения коллектива
Департаментализация
СЛС

13
2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления»
9
Организация (организовывание выполнения плана) – это
одна из основных функций менеджера, задачами которой
являются:
3. Установление
режимов работы
подразделений
и отношений
между ними
1. Формирование
структуры
организации
2.2
Решающая роль в
принятии стратегических
решений принадлежит
коллективу
4. Обеспечение
ресурсами
2. Определение
способов
управления
5. Формирование
внутренней
культуры
2.1
Управление
производится без учета
мнения коллектива
СЛС

14
2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления»
9
11
Организация (организовывание выполнения плана) – это
одна из основных функций менеджера, задачами которой
являются:
2. Определение
способов
управления
4. Обеспечение
ресурсами
Денежными 4.5
Зданиями
3. Установление
средствами и др.
4.4
режимов работы
подразделений
и отношений
между ними
1. Формирование 4.1
Персоналом
структуры
организации
Материалами
СЛС
4.2
5. Формирование
4.3
Оборудованием
внутренней
культуры

15
2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления»
9
Организация (организовывание выполнения плана) – это
одна из основных функций менеджера, задачами которой
являются:
2. Определение
способов
управления
Зданиями
4.4
3. Установление
режимов работы
4.5 подразделений
Денежными
средствами и др. и отношений
между ними
которая отличается высокой
чувствительностью к
1. Формирование 4.1
Персоналом
структуры
организации
4. Обеспечение
ресурсами
Изменениям
5.1
5.3
Едиными для
организации ценностями
4.2
5.2
Научно-техническому
Материалами
прогрессу
СЛС
5. Формирование
4.3
Оборудованием
внутренней
культуры
22

2.2.1. Определение понятия «организация как функция управления».
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
2.2.
Организация
как функция управления
ВВЕДЕНИЕ
3 7
2.2.1. Определение понятия 8 16
2.2.2. Этапы 17 24
2.2.3. Принципы 25 28
2.2.4. Делегирование
29 46
полномочий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
47
СЛС
2.2.1.
8 16
Организация (организовывание):
Формирование структуры
10 11
(департаментализация)
Определение способов
управления (единовластное или
соучастное)
12
Установление режимов работы,
13
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами 14
Формирование внутренней
15
культуры
16

17
2.2. Организация как функция управления. Содержание
8
2.2.1. Определение понятия «организация как функция
управления»
18
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
25
2.2.3. Принципы осуществления функции организации
29
2.2.4. Делегирование полномочий
СЛС

2.2. Организация как функция управления. СЛС

18
2.2. Организация как функция управления. СЛС
2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

19
2.2.2. Этапы осуществления функции организации

20
21
2. Установление взаимосвязей
22

и контроль
23
СЛС

20
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
9
19
1. Построение
организационной
структуры
выделение подразделений
1.1
определение их состава
1.2
задач
1.3
функций
1.4
21
2. Установление взаимосвязей
22
3. Обеспечение взаимодействия – распорядительство
и контроль
23
СЛС

21
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
19
20
- ЛИНЕЙНОЕ
- ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ
-ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ
- ФУНКЦИОНАЛЬНО-
ЛИНЕЙНОЕ
- ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1. ЛИНЕЙНАЯ
2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
3. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
4. ШТАБНАЯ
5. СЛОЖНАЯ ЛИНЕЙНОФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
6. МАТРИЧНАЯ
СЛС
23

22
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
15
20
1. Построение организационной структуры
21
2. Установление
взаимосвязей
определение прав
2.1
обязанностей
2.2
ответственности
2.3
3. Обеспечение взаимодействия – распорядительство
и контроль
СЛС
31
23

23
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
20
1. Построение организационной структуры
21
2. Установление взаимосвязей
3. Обеспечение
взаимодействия –
распорядительство и
контроль
СЛС
22
Предупреждение
отклонений
3.1
3.2
Восстановление
установленных параметров
27
39

2.2.2. Этапы осуществления функции организации.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
2.2.2.
17 24
Этапы организации:
1. Построение
организационной структуры 20 21
2. Установление взаимосвязей 22
3. Распорядительство и контроль 23
СЛС
24

25
2.2. Организация как функция управления. Содержание
8
2.2.1. Определение понятия «организация как функция
управления»
17
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
26
2.2.3. Принципы осуществления функции
организации
29
2.2.4. Делегирование полномочий
СЛС

2.2. Организация как функция управления. СЛС

26
2.2. Организация как функция управления. СЛС
2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

2.2.3. Принципы осуществления функции организации

27
2.2.3. Принципы осуществления функции организации
31
23
1
Неразрывная связь с
целями предприятия
2
Единство цели
Координация
различных видов
деятельности
3
4
Разделение труда
5
Нормы
управляемости
СЛС
На каждом шаге выполнения функции организации
менеджер должен “видеть” цели, предусмотренные
планами предприятия
Цели сотрудников и подразделений должны
совпадать с целями организации
Достижение согласованности в работе всех звеньев
организации
Поручение задач сотрудникам и объединение их в
управляемые группы
Количество сотрудников которыми может
эффективно управлять один менеджер зависит от
частоты общения и времени проводимого с
сотрудником
40

2.2.3. Принципы осуществления функции организации.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
2.2.3.
25 28
Принципы организации:
1. Неразрывная связь с целями
предприятия
2. Единство цели
3. Координация
4. Разделение труда
5. Нормы управляемости
СЛС
27
28

29
2.2. Организация как функция управления. Содержание
8
2.2.1. Определение понятия «организация как функция
управления»
17
2.2.2. Этапы осуществления функции организации
25
2.2.3. Принципы осуществления функции организации
30
2.2.4. Делегирование полномочий
СЛС

2.2. Организация как функция управления. СЛС

30
2.2. Организация как функция управления. СЛС
2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

2.2.4. Делегирование полномочий

31
2.2.4. Делегирование полномочий
33
22
27
Делегирование полномочий – передача ответственности за
выполнение части работы, за которую сам руководитель
продолжает нести ответственность
34
35
Делегирование
1
Полномочия – это ограниченное
организационно закрепленное
право использовать ресурсы
организации и направлять усилия
ее работников на выполнение
определенных задач.
СЛС
Ответственность – это
обязательство выполнить
поставленные задачи и
отвечать за их решение.
2

Цели делегирования

32

Цели делегирования
34
Разгрузить
руководителей
35
1
40
3
Вовлечь и
заинтересовать
работников
Цели
делегирования
2
Повысить
профессионализм
сотрудников
СЛС
4
Повысить
дееспособность
нижних звеньев

2.2.4. Делегирование полномочий. Подходы к рассмотрению (концепции) делегирования

33
2.2.4. Делегирование полномочий.
Подходы к рассмотрению (концепции) делегирования
39
31
Существует две основные концепции делегирования
полномочий – классическая и современная
40
41
1
Классическая – полномочия
считаются делегированными,
когда они директивно переданы
руководителем подчиненному.
Современная – полномочия
считаются делегированными,
когда они приняты
подчиненным.
В современной концепции – подчиненный имеет право
отклонить предлагаемые ему полномочия.
СЛС
3
2

2.2.4. Делегирование полномочий. Пределы полномочий и объем делегирования

34
2.2.4. Делегирование полномочий.
Пределы полномочий и объем делегирования
41
31
32
Полномочия всегда носят ограниченный характер. Пределы
полномочий закрепляются должностными инструкциями.
1
Оптимальный объем делегируемых
полномочий зависит от
Возможностей реализации
делегируемых полномочий
2
Выход работника за пределы полномочий называется
превышением полномочий.
СЛС
3
Соответствия полномочий
характеру решаемых задач
4
42

35
2.2.4. Делегирование полномочий.
Типы полномочий
31
36
32
37
38
Полномочия
39
ЛИНЕЙНЫЕ
ШТАБНЫЕ
1
СЛС
2

2.2.4. Делегирование полномочий.
Линейные полномочия
36
42
35
Линейные – это полномочия, передаваемые непосредственно
от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
А
В
Б
Б
В
В
В
Делегирование линейных полномочий
создает иерархию уровней управления
1
(цепь команд)
СЛС

37
2.2.4. Делегирование полномочий.
Штабные полномочия
35
42
Штабные полномочия – это право советовать или помогать
руководителям, наделенным линейными полномочиями, а
также штабному персоналу.
Рекомендательные
1
Предоставление штабному
аппарату прав предлагать и
запрещать решения
СЛС
3
Дальнейшее расширение штабных
полномочий – право отклонять
определенные решения линейного
руководства
Консультирование линейного
руководства
Функциональные
Параллельные
4
Обязательного
согласования
Расширение рекомендательных
полномочий – обязывает линейное
руководство согласовывать
определенный круг действий со
штабным аппаратом
2

38
2.2.4. Делегирование полномочий.
Штабной аппарат
40
35
Для реализации штабных функций и полномочий в организациях
формируется штабной (административный) аппарат
Консультативный
1
Создается на временной или постоянной основе из специалистов
определенного профиля для консультирования по проблемам,
требующим специальной подготовки
2
Обслуживающий
Выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции
Личный
Разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из
секретарей и помощников руководителя
СЛС
3

2.2.4. Делегирование полномочий. Принципы делегирования

23
39
41
1
Сотрудник отвечает перед одним
начальником
Единоначалие
33
35
2
Состав полномочий соответствует
Соответствие
характеру задач
3
4
5
СЛС
Масштабы ответственности не должны
превышать индивидуальные возможности
Достаточность
сотрудника
Расширение ответственности
Мотивированность
мотивируется повышением оплаты,
влияния или лидерства
Состав полномочий динамично
корректируется в соответствии с новыми
Координация
заданиями
42

2.2.4. Делегирование полномочий. Этапы делегирования

27
Анализ задачи и 1
формулировка цели
32
33
38
Нет
Поиск исполнителей
2
Определение
параметров
3
Задание понято
правильно?
4
42
Предварительные
этапы
Цель
3.2 Сроки
3.3 Стандарты качества
3.4 Ресурсы
3.5 Пределы полномочий
3.1
Да
Обеспечение
поддержки
5
Контроль
6
Оценка результатов
7
СЛС
40
Заключительные
этапы

41
2.2.4. Делегирование полномочий.
Причины, препятствующие делегированию полномочий
33
34
39
Со стороны
руководителя
Уверенность, что
руководитель сам
выполнит работу
лучше
Со стороны
подчиненного
1
Боязнь
ответственности,
неуверенность в
себе
Отсутствие способности руководить,
видеть перспективу, обучать
2
Боязнь критики, нареканий
7
Отсутствие системы контроля за
работой подчиненного
Перегрузка подчиненного
8
3
Отсутствие стимулов
9
4
Отсутствие необходимых ресурсов
для выполнения работы
10
5
Боязнь риска
Отсутствие доверия к подчиненным
Боязнь риска
СЛС
11
6

2.2.4. Делегирование полномочий. Пути преодоления препятствий

42
2.2.4. Делегирование полномочий.
Пути преодоления препятствий
9
4
34
Стимулирование
Контроль
5
36
37
39
40
Обучение
1
3
Информирование
Обеспечение
ресурсами
СЛС
2

43
2.2.4. Делегирование полномочий.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
Цели делегирования 32
2.2.4.
29 46
Разгрузить руководителя
Делегирование полномочий
Повысить профессионализм
работников
Заинтересовать, вовлечь
Делегирование – передача
работников
31
ответственности
Полномочия – ограниченное право
Повысить дееспособность
Подходы к делегированию
33
Ответственность – обязательство
Классический – директивный
Ответственность не делегируется
Современный – добровольное
принятие полномочий
СЛС

44
2.2.4. Делегирование полномочий.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
Полномочия
Линейные 36
35
Штабные 37
Рекомендательные
Обязательного согласования
Параллельные
Функциональные
СЛС
Штабной (администр.) аппарат 38
консультативный
обслуживающий
личный

2.2.4. Делегирование полномочий.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
Принципы делегирования 39
Этапы делегирования 40
1. Определить цель
Единоначалие
2. Назначить исполнителей
Соответствие
3. Определить параметры
Достаточность
4. Проверить, верно ли понято задание
Мотивированность
5. Обеспечить поддержку
6. Вести контроль
Координация
7. Оценить результаты
СЛС
45

2.2.4. Делегирование полномочий.
ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА
Причины, препятствующие
41
делегированию полномочий
Со стороны
руководителя
Со стороны
подчиненного
1. «Я это сделаю
лучше»
1. Неуверенность в
себе
Обучение
2. Отсутствие
способности
руководить
2. Боязнь критики.
Обеспечение ресурсами
3. Перегрузка
подчиненного
Информирование
4. Отсутствие
стимулов
Стимулирование
4. Отсутствие
доверия к
подчиненным
5. Отсутствие
ресурсов
Контроль
5. Боязнь риска
6. Боязнь риска.
3. Отсутствие
системы контроля
СЛС
Пути преодоления препятствий 42
46

2.2. Организация как функция управления. СЛС

47
2.2. Организация как функция управления. СЛС
2.2.2. Этапы
2.2.1. Определение понятия
Формирование структуры
Определение способов
управления
Задание режимов работы,
взаимоотношений
Обеспечение ресурсами
Формирование
внутренней культуры
Департаментали2
зация
2.2.4. Делегирование
1
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
я
Построение структуры
Установление взаимосвязей
Обеспечение взаимодействия
2.2.3. Принципы
Связь с целями предприятия
Единство цели
Координация
Разделение труда
Нормы управляемости
Цели
делегирования:
Полномочия:
- линейные
- штабные
Имеют объем и
пределы
5
Могут передаваться
директивно 8
Ответственность
Могут быть 9
приняты и
не приняты
подчиненным
6
Способы
(концепции)
делегирования
3
7
Этапы делегирования:
Анализ и формулировка цели
Поиск исполнителей
Определение параметров
Задание понято правильно?
Поддержка
Контроль
11
Оценка результатов
Разгрузить руководителей
Вовлечь работников
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев
10
Принципы
делегирования:
Единоначалие
Соответствие
Достаточность
Мотивированность
Координация
4
Препятствия со стороны
руководителя
подчиненного
13
12
Пути их преодоления

1. Организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия); 2. Организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

Принципы организационной функции: Целенаправленность; Эластичность; Устойчивость; Непрерывное совершенствование; Прямая соподчиненность; Рациональный объем контроля персональная соизмеримость; Приоритет функций. Функция организации реализуется двумя путями: 1. Через административ­ но-организационное управление 2. через оперативное управление.

Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс: 1. Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы; 2. Создание в целом работоспособной фирмы как системы; 3. Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции «организация»:. Выявление целей и задач совместной деятельности людей. 1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей. 2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей. 3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ. 4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей. 5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций и др.

Слайд 2

Чтобы реализовать планы предприятия, кто-то должен выполнять каждую из работ, вытекающих из целей организации. Выполнить это можно в рамках определенной структуры. Процесс реализации функции организации (organizing) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая наиболее эффективнейшим образом позволяет достичь целей организации. Некоторые авторы под структурой понимают описание организационной схемы, другие включают в понятие «организационная схема» неформальные связи. Организационный процесс имеет 2 основных аспекта: взаимоотношение полномочий деление организации на блоки (Департаментализация)

Слайд 3

Взаимоотношение полномочий

Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд (chain of command) и использование штабного персонала (staff personnel). На практике, при передаче полномочий «вниз» подразумевают усиление децентрализации власти. Невозможно совершенно точно определить необходимую степень децентрализации. Полномочия – легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером Делегирование полномочий – передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение Ответственность– обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Слайд 4

Преимущества децентрализации полномочий:

Помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к более высоким полномочиям. В децентрализованной среде увеличиваются сложность и масштаб работы руководителей – они становятся «дженералистами», т.е. способными концептуально охватить всё больший объем функциональных областей организации, а это, способствует увеличению ответственности менеджеров. Создание конкурентного климата среди менеджеров, самомотивация и стремление развивать свои способности, чтобы продвинуться по служебной лестнице. Получая больше автономии и, соответственно, увеличение такого параметра работы как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности, что вызывает изменения в организации: увеличение гибкости и прибыльности. Недостатки: Требует регулярного, интенсивного и дорогого менеджерского тренинга, обучения, т.к. организация заинтересована, чтобы ею управляли высококвалифицированные руководители с большим объемом ответственности. Требует более изощренных методов планирования и отчетности – вводится система всеобъемлющего учета деятельности предприятия. Это требует применения специальных информационных систем, оснащенных современной техникой для погашения негативного эффекта от увеличения потока информации. Необходим организационный редизайн при переходе полномочий от сильно централизованных отношений к децентрализованным. В некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны отдавать часть своих прав на низшие уровни власти. Такие менеджеры часто являются тормозом в проведении организационных изменений.

Слайд 5

Типы полномочий: линейные (л) функциональные (ф) штабные (ш) Полномочия – это все же ограниченные права использовать ресурсы и командовать людьми Эти ограничения определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые могут быть изложены в письменном виде или переданы подчиненным устно. Полномочия делегируются не физическому лицу, а должности!!!

Слайд 6

Департаментализация и сфера контроля

Департаментализация – это второй важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы. База для группировки работ может быть разделена на 2 основных направления: Внутреннее - для группировки работ используют такие основания как: функция процесс Внешнее - для группировки работ используют такие основания как: продукция покупатели география

Слайд 7

Функциональная департаментализация

проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями

Слайд 9

Продуктовая департаментализация

включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта

Слайд 10

Покупательская департаментализация

группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов

Слайд 11

Географическая департаментализация

основные работы группируются по региональному признаку

Слайд 12

Мультидепартаментализация

Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации. Например, Дженерал Моторс и Дженерал Электрик используют продуктовую департаментализацию на высшем уровне предприятия, а каждый продуктовый департамент, определяемый как дивизион, имеет соответствующие ресурсы для независимого действия как бизнес-единица. Департаменты, действующие на более низком уровне типично функциональные. Например, вице-президент продукта В имеет 3 функциональных департамента: маркетинг, продукт, персонал. Далее идет географическая департаментализация (маркетинг в Западном и Восточном дивизионах), процессная (начальная и конечная стадия производства), а также клиентноориентированная (покупательскую) департаментализацию (отношения, связанные и не связанные с менеджерами разных уровней). При пересечении национальных границ транснациональными корпорациями возникают ещё более сложные сочетания различных вариантов департаментализации.

Слайд 13

Пример мультидепартаментализации

Слайд 14

Размер департаментов

Размер департаментов определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником. Количество подчиненных важно по 2 причинам: сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10) сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры Сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.

Слайд 15

Норма управляемости

В.Гракунайс, французский консультант, вывел в 30-х гг. ХХ в. формулы «теории связей», один из вариантов которых выглядит так: Он считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц (в разных источниках это число варьируется от 7 до 12). Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.

Слайд 16

Сфера контроля: узкая и широкая

Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников и сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму 6 менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. показана подобная структура с узкой сферой контроля:

Слайд 17

Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками (по 24 на каждого). Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили 6 управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля:

Слайд 18

Выбор сферы контроля т.о. может быть различным и на одном уровне иерархии. Согласно Донелли, Гибсону и Иванцевичу сфера контроля может быть тем шире, Чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные Чем меньше рутинной работы и не свойственной руководителю ответственности висит на менеджере Чем больше простых (несложных) работ имеют подчиненные Чем ближе работы (в смысле физического расстояния) к менеджеру Централизация –степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Слайд 19

Принципы построения организационных структур.Виды организационных структур.

Принципы построения оргструктур: Принцип единства целей. У каждого подразделения – свои четкие микроцели, могут быть прямо противоположенными. Но взятые вместе они должны быть направлены на выполнение того, что заложено в миссии фирмы. Простота и понятность оргструктуры: знать кто кому подчиняется и к кому обращаться по возникающим вопросам. Структура должна быть обеспечена системой внутренних и внешних связей (прямых и обратных). Принцип единоначалия: человек должен подчиняться непосредственно одному человеку. Количество звеньев, подчиненных одному начальнику, не должно превышать 4-6. Чем выше уровень управления – тем меньше объем управления, т.к. усложняются задачи. Количество звеньев в управлении по вертикали не должно быть значительным, иначе искажается и теряется информация (если звеньев по вертикали больше 12, то сверху донизу доходит не более 2 % информации). Функции линейных и функциональных служб должны быть четко разграничены. Координация ответственности должна осуществляться высшим руководством.

Слайд 20

Основные организационные структуры:

Слайд 21

Линейная структура

Самая простая, используется на малых предприятиях. Достоинства простые связи прямого подчинения у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия) руководитель рассматривает все вопросы управления малый уровень искажения информации высокая координация ответственности Недостатки авторитаризм необязательная обратная связь главное – отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном профессиональном уровне)

Слайд 22

Функциональная структура

При руководителе создается штаб из функциональных специалистов – они вырабатывают для высшего руководства часть решений, имеют право совещательного голоса, но приказы отдаются руководством. Достоинства те же, что и у линейных структур, но есть и свои достоинства: более высокий уровень компетенции повышение эффективности собственно деятельности предприятия. Недостатки отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений.

Слайд 23

Ограниченного функционализма

То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю

Слайд 24

Линейно-штабная

Обычно применяется на крупных предприятиях, является наиболее распространенной. В основе – линейная структура со штабами при каждом звене руководства в каждом отделении. Обычно используется предприятиями, имеющими филиалы (где каждый руководитель имеет свои ресурсы, производство, сбытовую сеть и т.д.). Впервые такая структура возникла в фирме Дюпон. Недостатки: существует двойное подчинение очень затратная структура, т.к дублируется масса функций

Органические (программно-целевые) оргструктуры

Это структуры гибкие, способные решать сложные задачи в непредвиденных обстоятельствах Матричные структуры Структура построена на пересечении связей Для решения определенной задачи создается временный коллектив из числа функциональных специалистов и сотрудников подразделений На время решения задачи функциональный специалист не выводится из состава своего постоянного отдела («минус» - нарушается принцип единоначалия) Достоинства: большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют – решают задачи лучше на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыль

Слайд 28

Матричная структура

Слайд 29

Управление по проекту

Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается. На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия). Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.). Множественная структура (Конгломерат) Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги).

Посмотреть все слайды